Sicherung von wettbewerbsfhigen 
Kostenstrukturen: Im Rahmen dieser 
Prioritt konzentriert sich Global Operations 
darauf, unsere Produktentwicklung 
durch einen effi zienteren Auswahlprozess 
fr Materialien und Farben weiter zu optimieren. 
Zudem werden wir den Automatisierungsgrad 
bei unseren Fertigungsprozessen 
erhhen. Dadurch werden wir 
die Produktivitt steigern, Vorlaufzeiten 
verkrzen und die Qualitt insgesamt 
verbessern. Diese Manahmen sollen die 
Profi tabilitt des Konzerns erhhen und 
sicherstellen, dass wir unseren Konsumenten 
das beste Wertversprechen in 
unserer Branche bieten. Die Abteilung 
fr Profi tabilittsmanagement von Global 
Operations spielt eine zentrale Rolle bei 
der Realisierung unserer Wettbewerbsfhigkeit, 
da sie unsere strategischen 
Kostenkalkulationsmanahmen vorantreibt 
und unsere Einkaufsstrategien 
optimiert. Dazu berwacht die Abteilung 
unter anderem gesamtwirtschaftliche 
Entwicklungen, um deren knftige 
Auswirkungen auf Produktkosten prognostizieren 
zu knnen. Darber hinaus 
fhrt sie eine kontinuierlichefi nanzielle 
Bewertung unseres Zuliefernetzes durch. 

Branchenweit fhrende Produktverfgbarkeit: 
Global Operations hat eine solide 
Plattform etabliert, um die Produktverfgbarkeit 
sicherzustellen. Darauf 
aufbauend wird dieser Bereich unsere 
Vorlaufzeiten von der Bestellung bis zur 
Auslieferung weiter verkrzen. Hierzu 
wird Global Operations durchdachte, 
mageschneiderte Lieferfhigkeitsprogramme 
fr unsere Kunden durch verbesserte 
Planungssysteme und -prozesse 
fr den Konzern aufstellen und anbieten. 
Um diese Initiative erfolgreich umsetzen 
zu knnen, mssen wir einerseits risikoorientierte 
Planungs-und Fertigungsmodelle 
fr ausgewhlte Produktbereiche 

entwickeln und andererseits unsere 
Logistikzentren von Einkauf auf Lagerbestandsplanung 
umstellen. 

Ermglichung kurzfristiger Bestellungen: 

Die Ermglichung kurzfristiger Bestellungen 
gehrt zu den funktionsbergreifenden 
Prioritten von Global Operations. 
Wir wollen unseren Kunden die 
Mglichkeit bieten, Produkte nher am 
Verkaufszeitpunkt bestellen zu knnen. 
Dadurch knnen sie ihre Einkaufsentscheidungen 
basierend auf besseren 
Marktkenntnissen treffen. Dies untersttzt 
das Ziel der Route 2015, die Vorlaufzeiten 
des gesamten Produktportfolios 
des Konzerns auf hchstens 60 Tage zu 
reduzieren. Insbesondere mchten wir die 
Produktionsvorlaufzeiten fr den Groteil 
der Reebok Schuhe von 90 Tagen auf 
60 Tage reduzieren. Fr adidas Schuhe 
liegen die Vorlaufzeiten bereits grtenteils 
bei 60 Tagen. Durch diese Reduzierung 
knnen wir die Vertriebsablufe 
der beiden Marken besser aufeinander 
abstimmen und unsere Effi zienz steigern. 
Zudem planen wir, im Laufe der Zeit auch 
die Vorlaufzeiten fr Bekleidung auf 60 
Tage oder weniger zu verkrzen. Um diese 
Verbesserungen zu verwirklichen, wollen 
wir ein greres regionales Beschaffungsnetz 
fr Bekleidung aufbauen. Dadurch 
werden wir nher an unseren Schlsselmrkten 
produzieren und Produkte 
schneller nachliefern knnen. 

Untersttzung der Wachstumsprojekte 
des Konzerns: Global Operations untersttzt 
die Wachstumsprojekte, die im 
Geschftsplan Route 2015 des Konzerns 
dargelegt sind. Dazu zhlen insbesondere 
das adidas NEO Label, wichtige 
Marktinitiativen, Einzelhandel und 
E-Commerce sowie weitere wichtige 
Markenprogramme wie z.B. die Individualisierung 



siehe Strategie Global Brands, S. 87 

und Strategie Global Sales, S. 82. So untersttzt 
Global Operations beispielsweise 
beim adidas NEO Label das Geschft in 
Sachen Fast Fashion-Produktentwicklung, 
Beschaffung und Management der 
Beschaffungskette. Im Bereich Einzelhandel 
stellt Global Operations weiterhin 
die Prozesse und Systeme bereit. Das 
Ziel besteht letztendlich darin, eine 
nachfrageorientierte Beschaffungskette 
zu haben, die bestehende Produktionsmodelle 
mit kurzer Vorlaufzeit besser 
nutzt, um die Produktverfgbarkeit ohne 
berbestnde zu optimieren 


siehe 
Einzelhandelsstrategie, S. 84. Daneben wird 
sich Global Operations auf die Weiterentwicklung 
bestehender Individualisierungsmodelle 
konzentrieren, um die 
Geschftsexpansion des Konzerns vor 
allem im Vertriebskanal E-Commerce zu 
untersttzen. 

Modernisierung der Infrastruktur des 
Konzerns: Zur Untersttzung der Wachstumsplne 
des Konzerns wird sich Global 
Operations weiterhin auf den Aufbau der 
erforderlichen Infrastruktur, Prozesse und 
Systeme konzentrieren. Hierzu zhlen die 
weitere Vereinfachung von Prozessen, die 
Konsolidierung bestehender Systeme und 
Vertriebsstrukturen sowie die Entwicklung 
modernster Systeme zur Untersttzung 
der neuen Geschftsbedrfnisse. Ein 
Beispiel hierfr ist die Erffnung unseres 
neuen Vertriebszentrums in Spartanburg, 
um das Wachstum in den USA zu untersttzen. 
Global Operations wird zudem 
weiterhin an seinen langfristigen Verbesserungsprogrammen 
wie Fast and Lean 
Creation fr Bekleidung, die Einfhrung 
der Global-Procurement-Solution-
Plattform sowie die Erweiterung der 
Virtualisierung auf neue Produktkategorien 
und den Bereich Design festhalten 


siehe Forschung und Entwicklung, S. 110. 

Strategische Sulen von Global Operations 

Sicherung hoher Produktverfg-

Lieferfhigkerfhfhigkeiteit 
eiteitLiefer

barkeit sowie rechtzeitige und 
schnelle Lieferung an unsere Kunden 
aus dem Gro- und Einzelhandel bei 
gleichzeitiger Minimierung unseres 
Vorratsbestands an Fertigprodukten. 
Dies soll dazu beitragen, die Initiativen 
in Bezug auf von uns selbst 
kontrollierte Verkaufsfl chen zu 
untersttzen. 

Durchgehende (End-to-End) 
Profitabilitt 
Durchgchgchgeheehendende ((EndEnd-to-En-End) 
Profitfitaabilbilittt 
Flexible LieferketteFlexibxiblle LieLiefererketette 
Durchgehende (End-to-End) 
Planung 
Durchgchgchgeheehendende ((EndEnd-to-En-End) 
Planunnunnung 
Verkrzung der Entwicklungszeiten 
(Creation-to-Shelf) 
Verkrkrkrzunzung dg der EntEntwicklungsngszeitenen 
(CrCreatiation-on-to-Shelf) 
Ermittlung unserer wichtigsten 
Kosten- und Profitabilittstreiber 
und deren Wechselwirkungen, 
um die Entscheidungsfindung 
innerhalb der Beschaffungskette 
zu optimieren. Dadurch knnen wir 
finanzielle Risiken minimieren und 
die langfristige Profitabilitt des 
Konzerns und des Zuliefernetzes 
sicherstellen. 

Verbesserung der Flexibilitt und 
Reaktionsgeschwindigkeit bei den 
fr die Beschaffung und das Supply 
Chain Management verantwortlichen 
Abteilungen von Global Operations, 
um auf kurzfristige nderungen 
der Marktanforderungen zeitnah 
reagieren zu knnen. 

Optimierung unserer Systeme fr die 
Bedarfs- und Beschaffungsplanung, 
um effizientere, transparentere 
und funktionsbergreifend besser 
vernetzte Prozesse in den Segmenten 
Grohandel und Einzelhandel sowie 
in den Anderen Geschftssegmenten 
zu entwickeln. 

Aufbau von Kompetenzen, 
Prozessen und Technologien, die 
eine schnellere, intelligentere und 
effizientere Produktentwicklung zur 
Generierung von Wachstum und 
zur Verbesserung der Profitabilitt 
ermglichen. 

Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Global Operations 



Marketing 
Briefing 
Design 
Konzept & 
Gestaltung 
Business-Lsungen 
Zukunftsorientierte Prozess-und Infrastrukturplanung 
riebsschaften 
erkauf 
Beschaffung 
Herstellung/ 
Produktion 
Management der 
Beschaffungskette 
Distribution 
Global Operations 


Global Operations, das internationale Beschaffungsteam des adidas Konzerns, steuert die Entwicklung, Fertigungsplanung, 
Beschaffung und Logistik fr den Groteil unserer Produkte. Der Bereich Global Operations arbeitet kontinuierlich daran, 
sowohl die Effizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu optimieren als auch eine gleichbleibend hohe Produktqualitt 

Global Operations im Prozess der Produktentstehung bis zur Markteinfhrung 


GLOBAL OPERATIONS 
Produktentwicklung 


Produktkreation 

und Liefertreue bei wettbewerbsfhigen Kosten zu gewhrleisten. 

Dazu zhlen voraussichtlich steigende 
Rohstoffpreise, Lohn- und Transportkosten 
sowie soziale und regulatorische 
Anforderungen, eine steigende 
Nachfrage und eine grere Nachfragevolatilitt. 
In den nchsten fnf Jahren 
wird sich Global Operations auf fnf 
strategische Prioritten konzentrieren, 
untersttzt durch 15 auf den Konzern 
ausgerichtete Initiativen: 

 Sicherung von wettbewerbsfhigen 
Kostenstrukturen 

 Branchenweit fhrende Produktverfgbarkeit 


 Ermglichung kurzfristiger 
Bestellungen 

 Untersttzung der Wachstumsprojekte 
des Konzerns 

 Modernisierung der Infrastruktur des 
Konzerns 

Durch die Realisierung dieser Initiativen 
wird Global Operations dazu beitragen, 
dass die Konzernziele der Route 2015 
erreicht werden knnen. Gleichzeitig 
werden wir dadurch den Wettbewerbsvorteil 
unserer Beschaffungskette 
sicherstellen, um so der prferierte 
Partner fr unsere Konsumenten und 
Kunden zu sein. 

Die ersten beiden Prioritten im 
strategischen Plan 2015 von Global 
Operations stellen sicher, dass der 
Bereich die grundlegenden Anforderungen 
des Konzerns weiterhin erfllt. 
Mit den verbleibenden drei Prioritten 
zielen wir darauf ab, Global Operations 
einen Vorsprung gegenber den Wettbewerbern 
der Branche zu verschaffen. 

Unsere Vision bleibt unverndert: 
maximale Nhe zum Konsumenten 

Die Vision von Global Operations 
lautet, maximale Nhe zum Konsumenten 
zu erreichen. Durch Umsetzung 
der fnf strategischen Sulen 


siehe 
02 strebt Global Operations an, den 
Konsumenten die richtigen Produkte 
(hinsichtlich Gre, Farbe und Ausfhrung) 
zur richtigen Zeit und am richtigen 
Ort sowie in allen Vertriebskanlen und 
fr alle Marken des Konzerns bereitzustellen. 
Global Operations kann viele 
Erfolge bei der Einfhrung hochmoderner 
Infrastruktur, Prozesse und 
Systeme vorweisen. In den letzten vier 
Jahren konnte der Bereich bestehende 
Strukturen erfolgreich konsolidieren und 
optimieren, wodurch Komplexitt und 
Betriebskosten fr den Konzern reduziert 
werden konnten. Mit unserem Fokus auf 
Qualitt, Kosten und Produktverfgbarkeit 
haben wir bewiesen, dass wir den 
sich schnell ndernden Anforderungen 
unserer Konsumenten und Kunden 
gewachsen sind. 

Mit dem strategischen Geschftsplan 
Route 2015 werden nderungen in der 
Arbeitsweise von Global Operations 
innerhalb des Konzerns erforderlich. 
Aufgrund dessen hat Global Operations 
einen strategischen Plan in enger 
Abstimmung mit den Anforderungen von 
Global Brands und Global Sales erstellt. 
Hierbei wurden auch einige externe 
Faktoren, die sich heute auf das Geschft 
auswirken, bercksichtigt. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Global Operations 


- Reebok-CCM Hockey unterhlt die 

wertvollsten Liga-Partnerschaften der 

gesamten Branche  als exklusiver 

Lizenznehmer fr Trikots der National 

Hockey League (NHL), der American 

Hockey League (AHL), der Canadian 

Hockey League (CHL) sowie vieler 

europischer Nationalmannschaften 

(8) und Teams der Elite League (60). 
Reebok-CCM Hockey ist zudem offizieller 
Ausrster der AHL, der CHL und 
der ECHL. Jeder Spieler der NHL trgt 
Reebok Edge Bekleidung, da Reebok-
CCM Hockey alle 30 Teams dieser 
Liga mit Trikots und Stutzen in den 
Heim-, Auswrts- und Alternativfarben 
ausstattet. 

- Reebok-CCM Hockey hat Sponsoring


vertrge mit vielen der weltweit besten 

Eishockey-Spieler abgeschlossen. 

Dank ihrer Fertigungseinrichtungen 

in der Nhe der grten Ligen knnen 

beide Marken schnell mageschnei


derte Lsungen liefern und genieen 

dadurch einen bedeutenden Wettbe


werbsvorteil, wenn es darum geht, 

Spitzenprofis unter Vertrag zu nehmen. 

NHL-Spieler wie Sidney Crosby, Pawel 

Dazjuk, Patrice Bergeron, Roberto 

Luongo und Marc-Andr Fleury sind 

Markenbotschafter fr Reebok Hockey. 

CCM Hockey hat zudem Spieler wie 

Alexander Owetschkin, Joe Thornton, 

Vincent Lecavalier und John Tavares 

unter Vertrag. 

Wichtigste strategische Kategorien 
fr mehr Wachstum 

Reebok-CCM Hockey beabsichtigt, 
sein Wachstum durch kontinuierliche 
Produkteinfhrungen in seinen drei 
Hauptkategorien voranzutreiben: Schlittschuhe, 
Schlger und Bekleidung. 

- Schlittschuhe: Das Ziel in der Kategorie 
Schlittschuhe ist es, mithilfe von erstklassigen 
Produkten in puncto Passform, 
Gewicht und Strapazierfhigkeit den 
Marktanteil zu steigern. So wurde 2010 
beispielsweise eine neue, durch den 
11K Pump angefhrte Serie an Schlittschuhen 
der Marke Reebok Hockey auf 
den Markt gebracht, die den Konsumenten 
eine optimierte Passform bietet. 
Bei der Entwicklung wurde zudem 
besonders auf die Einbeziehung leichter, 
haltbarer Materialien geachtet. Im 
vierten Quartal 2010 hat CCM Hockey die 
nchste Generation der Produktplattform 
U+ vorgestellt. Dazu gehrt auch der 
CCM U+ Crazy Light  der beste thermoformbare 
und an die Fuform anpassbare 
Schlittschuh in der Geschichte der 
Marke. Die brigen Produkte der Serie 
werden bis April 2011 auf den Markt 
gebracht. 

CCM 
U+ Crazy Light Schlittschuh siehe S. 71 
- Schlger: Um das Wachstum in der 
Kategorie Eishockey-Schlger fortzusetzen, 
konzentriert sich Reebok-CCM 
Hockey auf die Entwicklung neuer Technologien, 
die Schlagkraft, Handhabung, 
Flexibilitt und Gewicht der Schlger 
verbessern. 

Der von Reebok Hockey im vierten 
Quartal 2010 eingefhrte Schlger 11K 
Sickick III ermglicht Spielern dank 
Dual Matrix und Guided Blade Technologien 
eine schnellere Abgabe und eine 
verbesserte Puck-Kontrolle. Im Jahr 
2011 wird CCM den neuen CCM U+ Crazy 
Light Schlger, den leichtesten Hochleistungsschlger 
auf dem Markt, weltweit 
einfhren. Auerdem wird 2011 mit dem 
Schlger U+ Crazy Strong ein neuer und 
hchst robuster High-Performance-
Schlger seine Premiere feiern. 

CCM 
U+ Crazy Light Schlger siehe S. 71 
- Bekleidung: Reebok-CCM Hockey wird 
weiterhin versuchen, seine Liga-Partnerschaften 
und seinen Status als exklusiver 
Ausrster zu nutzen, um das Wachstum 
voranzutreiben. Das Reebok Edge NHL 
Trikot mit Quattro-Stretch-Mesh gewhrleistet 
maximale Ventilation und Bewegungsfreiheit 
fr den Spieler. Neben der 
Bereitstellung der offiziellen Ausrstung 
wird Reebok-CCM Hockey seinen Status 
als offizieller Ausrster fr NHL Locker 
Room Performance-Bekleidung sowie 
die Exklusivrechte der NHL Players 
Association fr Bekleidung und Kopfbedeckungen 
mit Spielernamen und 
-nummern voll ausschpfen. NHL Locker 
Room Performance-Bekleidung umfasst 
Produkte, die von Profispielern whrend 
des Spiels unter den Trikots bzw. beim 
Training oder im Fitness-Studio getragen 
werden. 

Eine bedeutende Produktinitiative ist 
hierbei die Reebok Speedwick Bekleidung. 
Die verwendeten Gewebe fhlen 
sich wie Baumwolle an, sind atmungsaktiv 
und verfgen ber antimikrobielle 
Fasern, die das Bakterienwachstum 
hemmen. Darber hinaus wird Reebok 
Hockey im Jahr 2011 die ZigTech Technologie 
in Trainings- und Performance-
Bekleidung fr den Eishockey-Sport 
einfhren. ZigTech Bekleidung enthlt 
Celliant-Fasern, die laut Testergebnissen 
einen hheren Sauerstoffgehalt 
in den betroffenen Hautpartien erzeugen 
als bei herkmmlicher Polyesterbekleidung. 
Dies ermglicht es Spielern sowohl 
beim Spielen als auch beim Training 
abseits des Eises, ihren Energiehaushalt 
schneller wieder herzustellen. 

Gesteigerte Profi tabilitt durch effi zientere 
Beschaffungskette 

Eine weitere strategische Prioritt fr 
Reebok-CCM Hockey besteht darin, die 
Umstellung von der eigenen Fertigung 
auf die Beschaffung von Produkten durch 
Dritte weiterzuverfolgen. Fertigungsaktivitten 
werden jedoch in Bereichen 
beibehalten, in denen sich dadurch 
deutliche Wettbewerbsvorteile ergeben, 
wie z.B. bei Produkten fr Sportler auf 
Profiniveau. 

Preisstrategie unterstreicht 
Produktpositionierung 

Die Preisstrategie von Reebok-CCM 
Hockey entspricht der Positionierung 
als Premium-Marke. Im Einklang mit 
der Verpflichtung zur Produktinnovation 
ist die Preisstrategie von Reebok-CCM 
Hockey darauf ausgelegt, zum einen in 
den Hochpreissegmenten eine dominante 
Marktposition zu erlangen und zum 
anderen im mittleren Preissegment als 
starker Wettbewerber aufzutreten. 

Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Andere Geschftssegmente 


Reebok-CCM Hockey Strategie 



Reebok-CCM Hockey 
Strategie 

Reebok-CCM Hockey ist einer der weltgrten 
Designer, Hersteller und 
Vermarkter von Eishockey-Ausrstung 
und -Bekleidung mit zwei der 
bekanntesten Marken im Eishockeysport: 
Reebok Hockey und CCM Hockey. 
Reebok-CCM Hockey rstet mehr 
Eishockey-Profi s als jeder andere 
Anbieter aus, darunter NHL-Superstars 
wie Sidney Crosby und Alexander 
Owetschkin. Reebok-CCM Hockey ist 
zudem offizieller Ausrster namhafter 
Ligen wie der National Hockey League 
sowie mehrerer NCAA-Teams und 
Nationalmannschaften. Die Strategie 
von Reebok-CCM Hockey zielt darauf ab, 
durch seinen Mehrmarkenansatz unterschiedliche 
Konsumentengruppen anzusprechen 
und so seinen Marktanteil 
weiter auszubauen. Zudem hat Reebok-
CCM Hockey den Anspruch, Spitzensportler 
stets mit innovativen Produkten 
auszursten. 

Fokus auf Spitzenleistung 

Reebok-CCM Hockey umfasst zwei 
Marken: Reebok Hockey und 
CCM Hockey. Reebok Hockey ist eine 
globale Eishockey-Marke. Bei den 
Produkten stehen innovative, auffllige 
Technologien im Vordergrund, die einen 
markenaffinen Konsumenten ansprechen. 
CCM Hockey existiert seit 1899 
und ist damit eine der traditionsreichsten 
Marken im Eishockey. Sie verkrpert 
den Leistungsgedanken des Sports und 
spricht Konsumenten an, die Wert auf 
Performance und Qualitt legen. 

Die Vision von Reebok-CCM Hockey ist 
es, Marktfhrer im Segment fr hochwertige 
Performance-Produkte im 
Eishockey zu werden. Um diese Vision 
zu verwirklichen, wird der Fokus konsequent 
auf Produktinnovation gerichtet. 
Dabei nutzt Reebok-CCM Hockey Partnerschaften 
mit Top-Profispielern, um 
seine Spitzenprodukte im sportlichen 
Wettbewerb einem breiten Publikum zu 
prsentieren. Zudem sind differenzierte 
Marketing- und Markenkampagnen 
jeweils auf klare Konsumentensegmente 
zugeschnitten, z.B. Spieler oder Fans. 

CCM Hockey 
Kampagne siehe S. 232 
Marketinginitiativen in den Arenen und 
mit Partnern, Werbekampagnen und 
internetbasierte Initiativen zielen darauf 
ab, die Markenprsenz zu strken 
und dadurch die Nachfrage nach den 
Produkten von Reebok-CCM Hockey zu 
steigern. 

Produktinnovation passend zur 
Markenpositionierung 

Reebok-CCM Hockey hat den Anspruch 
Produkte zu entwerfen und zu vermarkten, 
die sich von der Konkurrenz 
abheben und besser sind. Vorrangiges 
Ziel ist es, Spitzensportler mit Hochleistungsprodukten 
auszursten. Mit 
dem Fokus auf Produktinnovation 
werden kontinuierlich neue Produkte 
mit patentierten fortschrittlichen 
Technologien auf den Markt gebracht 


siehe Forschung und Entwicklung, S. 110. 
Der Eishockey-Schlittschuh Pump, 
KFS Schutzausrstung, der Eishockey-
Schlger O-Stick, der 11K Helm und das 
Edge Uniform System von Reebok Hockey 
sind gute Beispiele fr die innovativen 
Technologien der Marke. Ein Beispiel fr 
Produktinnovationen bei CCM Hockey 
ist die High-Performance-Ausrstung 
der U+ Serie, darunter der CCM U+ 
Crazy Light Skate (ein Schlittschuh, 
der sich der Fuform anpasst) und 
der CCM U+ Stick (der leichteste 
Hochleistungsschlger der Welt). 

Untersttzung durch Profi spieler 

Reebok-CCM Hockey wei, dass der 
Erfolg beim Konsumenten stark von der 
Sichtbarkeit der Marke in den Profiligen 
beeinflusst wird. Die Verwendung der 
Produkte von den besten Spielern untermauert 
die Leistungsansprche der 
Produkte von Reebok-CCM Hockey  und 
beide Marken haben in den Eishockey-
Profiligen rund um den Globus eine hohe 
Prsenz. 

Reebok-CCM Hockey auf einen Blick 

Reebok-CCM Hockey ist einer der

ber Reebok-CCM Hockbeberr ReeReebokbok-CC-CCM Hocke
eeey 
yy 

weltgrten Designer, Hersteller und 
Vermarkter von Eishockey-Ausrstung 
und -Bekleidung mit zwei der weltweit 
bekanntesten Eishockey-Marken: 
Reebok Hockey und CCM Hockey. 

MissionMisMissiosionn 
MottoMotMottoo 
Marktfhrer im Segment fr 
hochwertige Performance-Produkte 
im Eishockey werden. 

CCM Hockey: Performance Within 
Reebok Hockey: Your Move 

Wichtige MrkteWicWichtihtigege MrMrktekte 
SchwerpunktbereicheSchSchwwererpunpunktberereiche 
Kanada, USA, Skandinavien, Russland 

Schlittschuhe, Schlger, 
NHL-Lizenzbekleidung 

Strategische GrundpfeilerStrStratategisgischeche GrGrundpfeilerr 
Umsatzerlse 2010UmsUmsUmsatzatzerlsese 2020 10 
 Produktinnovationen 

 Partnerschaften mit Profispielern 

 Zwei-Markenstrategie 

200 Mio.  


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Andere Geschftssegmente 

Reebok-CCM Hockey Strategie 


Rockport 
Its nice to win Kampagne siehe S. 180 
Rockport 
Its nice to win Kampagne siehe S. 180 
Produktangebot fr Mnner und Frauen 

Im Jahr 2010 hat Rockport mit der 
Einfhrung eines ausgewogenen, ganzheitlichen 
Markensortiments fr Frauen 
bedeutende Fortschritte im Bereich 
Womens gemacht. Dieses Sortiment 
bietet der Konsumentin ein Wertversprechen, 
das Mode mit Komfort verbindet 
und ihr dadurch den Kauf von Lederschuhen 
ohne Kompromisse ermglicht. 
Aufgrund der Investitionen und der 
Ausrichtung der Marke wird 2011 ein 
zweistelliger Umsatzanstieg im Bereich 
Womens erwartet. 

Ausweitung des profi tablen 
Einzelhandelskonzepts fr 
Rockport Exklusiv-Shops 

Rockport treibt die globale Erweiterung 
seines neuen Einzelhandelskonzepts 
fr Rockport Exklusiv-Shops auf 
den weltweit wichtigsten Mrkten weiter 
voran. Angesichts vielversprechender 
Ergebnisse wird Rockport die Erweiterung 
dieses Konzepts in Russland, Japan 
und Sdkorea sowie in anderen Prsenzmrkten 
weltweit forcieren. 

Rockport 
Hydromotion 2 Hydro-Sail siehe S. 73 
Eigene Einzelhandelsgeschfte, die 
Produkte zum vollen Verkaufspreis 
anbieten, werden bis 2014 voraussichtlich 
mehr als 20 % des Gesamtumsatzes 
ausmachen und sollen in diesem 
Zeitraum als wichtigster Wachstumstreiber 
fr die Marke dienen. 

Wichtige strategische Produktinitiativen 
und Innovationen 

Die Marke Rockport plant fr 2011 die 
Einfhrung von Produkten, die modisch 
und auergewhnlich komfortabel 
sind, hchste Walkability bieten und 
schnell am Markt sind  insbesondere 
bei der DresSports Kollektion und 
bei High-Heels. Hierfr soll der 
Produkteinfhrungsprozess noch weiter 
beschleunigt werden. 

Rockport 
Fairwood Hillandale siehe S. 73 
Neben den gegenwrtigen Fortschritten 
beim Produktdesign wird die Marke 
fortlaufend innovative Konzepte und 
fhrende Technologien in seine Produkte 
integrieren. Im Mittelpunkt stehen 
dabei nach wie vor stylische Komfortschuhe 
fr berufsttige Konsumenten in 
Grostdten. 

Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Andere Geschftssegmente 


Rockport Strategie 



Rockport Strategie 

Rockport ist ein Hersteller von Lederschuhen 
mit Sitz in den USA. Die Marke 
wurde 1971 gegrndet. Seitdem verkauft 
Rockport erfolgreich komfortable 
Walking- und Straenschuhe aus Leder 
fr Mnner und Frauen. Rockport verfolgt 
das Ziel, durch die Kombination aus 
modernem Stil und ausgereiftem Tragekomfort 
zu einer der weltweit fhrenden 
Lederschuhmarken zu avancieren. Der 
Markt fr Lederschuhe ist ein groer, 
hchst attraktiver Markt, in dem bisher 
nur wenige Akteure bedeutende Marktanteile 
erobern konnten. Die Tradition 
von Rockport sowie seine Markenpositionierung 
in ausgewhlten Mrkten bilden 
ein starkes Fundament fr zuknftiges 
Wachstum. 

Bedeutende Chancen im 
Markt fr Lederschuhe 

Die Lederschuhbranche ist in Bezug 
auf Volumen, Wachstum und Gewinnpotenzial 
hchst attraktiv. Der globale 
Markt ist gegenwrtig stark fragmentiert 
und seine Gre wird auf ber 
70 Mrd.US-Dollar geschtzt. Rockport 
hat hier eine starke Markentradition und 
geniet, vor allem im Heimatmarkt USA, 
einen hohen Wiedererkennungswert. 
Durch die Sicherung kontinuierlichen, 
profitablen Wachstums hat Rockport die 
Mglichkeit, in dieser Branche nachhaltig 
erfolgreich zu sein. 

Globale Ausrichtung der Marke 
Rockport auf Zielkunden 

Die Markenpositionierung von Rockport 
ist auf Walkability (auf Deutsch 
Gehbarkeit) ausgerichtet und setzt 
dabei auf das Prinzip Fortschrittliche 
Technologien fr Stil mit Komfort. Diese 
Ausrichtung baut auf dem vorhandenen 
Markenwert in Bezug auf Komfort und 
technologische Innovation auf, beinhaltet 
aber zugleich die Schaffung einer 
modischen und modernen Marke. Dazu 
setzt Rockport seine internationale 
Designkompetenz ein, die einen breiten 
Konsumentenkreis anspricht. 

Rockport 
Audry Qtr Strap Woven siehe S. 72 
Die Kombination dieser Markenelemente 
soll Rockport fr seine globale Hauptzielgruppe 
attraktiv machen  die berufsttigen 
Konsumenten in Grostdten. 
Rockport fokussiert sich derzeit nahezu 
ausschlielich auf den Bereich Schuhe. 

Internationale Expansion 

Im Jahr 2010 hat Rockport den Vertrieb 
auf internationaler Ebene weiter 
ausgebaut. Die Marke ist nun in mehr 
als 54 Mrkten der Welt aktiv. Umstze 
auerhalb der USA machen inzwischen 
nahezu 50% des Gesamtumsatzes von 
Rockport aus. Die strategischen Prioritten 
von Rockport sind: 
- Strkung seiner Position in den USA 
als Basis fr eine globale Ausdehnung 
- Schaffung einer Organisation auf 
Regionenebene als Fundament fr 
Wachstumssteigerungen in Europa 
und Asien. 

Rockport auf einen Blick 

Die Marke Rockport blickt zurck

ber Rockport

beber Rr Rockockporport 

auf vier Jahrzehnte Erfahrung in der 

Schuhentwicklung und fhlt sich 
heute wie damals der Innovation 
verpflichtet. Rockport entwirft und 
vermarktet Schuhe in den Bereichen 
Dress, Casual und Outdoor, bei denen 
Performance-Technologien eingesetzt 
werden, um urbanen Konsumenten 
einen modischen Schuh mit hchstem 
Tragekomfort zu bieten. 

MissionMisMissiosionn 
MottoMotMottoo 
Wichtige MrkteWicWichtihtigege MrMrktekte 
SchwerpunktbereicheSchSchwwererpunpunktberereiche 
Durch die innovative Kombination 
aus modernem Stil und ausgereiftem 
Tragekomfort zu einer der weltweit 
fhrenden Lederschuhmarken 
avancieren. 

Sexy, clever, modern, amerikanisch, 
urban 

USA, Russland, Grobritannien, 
Kanada, Japan, Sdkorea 

Dress, Dress Casual, Relaxed Casual, 
Active Casual 

Strategische GrundpfeilerStrStratategisgischeche GrGrundpfeilerr 
Umsatzerlse 2010UmsUmsUmsatzatzerlsese 202010 
Globalisierung, Womens, Einzelhandel, 
operative Fhigkeiten 

252 Mio.  


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Andere Geschftssegmente 

Rockport Strategie 


adidas Golf: Neue Mastbe bei Performance-
Schuhen und -Bekleidung 

adidas Golf entwickelt Performance-Golfschuhe 
und -bekleidung fr Golfer, die 
ihr Potenzial voll ausschpfen mchten, 
um Leistungen auf hchstem Niveau zu 
erreichen. 

adidas Golf 
adiPure Z siehe S. 68 
Bei den Schuhen bietet der Einsatz proprietrer 
Technologien aus anderen 
adidas Kategorien wie z. B. adiPrene+ 
zusammen mit golfspezifischen Technologien 
einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil 
gegenber Marken, die sich 
allein auf Golfschuhe spezialisiert haben. 
Im Jahr 2010 konnte adidas Golf bedeutende 
neue Innovationen auf den Markt 
bringen, darunter den adiPure Z, dessen 
revolutionre ThinTech Technologie mit 

flachem Profil fr einen besseren Bodenkontakt 
des Golfspielers und dadurch 
mehr Stabilitt sorgt. Dies wiederum 
ermglicht eine verbesserte Beinarbeit 
und eine przisere Ballfhrung. 

Bei Golfbekleidung positioniert sich 
adidas Golf als innovativste Performance-
Marke im Markt. Eine wichtige Rolle 
spielt hierbei die Verwendung der adidas 
Technologien Formotion, Climacool und 
Climaproof in Golfbekleidung. adidas Golf 
war die erste groe Marke, die solche 
Technologien in der Golfbekleidung 
einfhrte. So brachte adidas Golf im Jahr 
2010 die neue Climacool Bekleidungskollektion 
mit Coolmax Energy Gewebe 
auf den Markt. Hierbei werden spezielle 
Mikrofasern eingesetzt, die die Luftzirkulation 
an der Haut verbessern. 

Fr 2011 sind zahlreiche neue 
Produkteinfhrungen geplant, darunter 
mit dem Tour360 5.0 die nchste Generation 
der Tour360 Schuhe. Dieser Schuh 
ist leichter, flacher und stabiler als sein 
Vorgnger und wird die einzigartige 
Verschmelzung von Design, Technologie 
und Funktionalitt fortsetzen, die adidas 
Golf ausmacht. Darber hinaus wird 
die Marke im Jahr 2011 ihre Marketingaktivitten 
durch eine integrierte 
Kampagne fr Schuhe und Bekleidung 

 Be Greater  intensivieren. Mit 
dieser Kampagne sollen Golfer darauf 
aufmerksam gemacht werden, wie 
sie mit Ausrstung von adidas Golf ihr 
Spiel verbessern, ihr Potenzial besser 
ausschpfen und ein hheres Niveau 
erreichen knnen. 

Ashworth: Eine authentische 
Golf-Lifestyle-Marke 

Ashworth, im Jahr 1987 gegrndet, 
bietet TaylorMade-adidas Golf die einzigartige 
Chance zum Aufbau eines Golf-
Lifestyle-Geschfts. Die starke Verwurzelung 
im Golfsport und die Authentizitt 
als Golfmarke sind ein zentrales Unterscheidungsmerkmal, 
durch das sich 
Ashworth von anderen Golf-Lifestyle-
Marken abhebt. Nach der bernahme im 
Jahr 2008 wurde die Marke neu ausgerichtet. 
Es wurde eine klar definierte 
Produktpalette festgelegt, der Vertrieb 
gestrafft sowie das Portfolio an Partnerschaften 
neu gestaltet. Hierdurch wurde 
das Fundament fr zuknftiges profi tables 
Wachstum gelegt. Im Jahr 2010 
fhrte Ashworth neue Produktkollektionen 
ein. Besondere Merkmale dieser 
Produkte sind proprietre Stoffe, die 
pflegeleicht und angenehm zu tragen 
sind. Der Schwerpunkt wird 2011 darauf 
liegen, die Positionierung von Ashworth 
als Golf-Lifestyle-Marke fr passionierte 
Golfspieler mit der berzeugung Du 
bist auf dem Platz, wo immer du bist 
weiter zu strken. Zudem wird Ashworth 
versuchen, auf der Tour verstrkt prsent 
zu sein und die Glaubwrdigkeit der 
Marke durch die Zusammenarbeit mit 
den Tour-Profispielern Fred Couples, 
Sean OHair und Ryan Palmer unter 
Beweis zu stellen. 

adidas Golf 
adiComfort siehe S. 67 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Andere Geschftssegmente 


TaylorMade-adidas Golf Strategie 



TaylorMade: Ausbau der Fhrung bei 
Metallhlzern und Eisen 

Zu den Prioritten von TaylorMade 
gehren der Ausbau seiner weltweiten 
Marktfhrerschaft bei Metallhlzern 
und das weitere Wachstum seines weltweiten 
Marktanteils bei Eisen. Daneben 
mchte TaylorMade seine Prsenz in 
allen anderen Bereichen der Golfausrstung 
 darunter bei Wedges, Puttern 
und Bllen  strken und seinen Ruf 
weiter verbessern. 

- Metallhlzer: TaylorMade ist heute 
klarer Marktfhrer bei Metallhlzern 
(Driver, Fairwayhlzer und Hybrid-
Schlger). Besonders stark ist die 
Marke in den USA, wo sie mit einem 
Marktanteil von ber 30% deutlich vor 
ihrem nchsten Wettbewerber liegt. In 
Zukunft wird sich die Marke vor allem 
auf zwei Schwerpunkte konzentrieren: 
die Festigung ihrer Marktstellung als 
Innovationsfhrer und den Ausbau des 
Geschfts mit Metallhlzern auerhalb 
der USA. Dazu sollen auch verstrkt 
regionale Promotion-Partnerschaften 
beitragen. 

TaylorMade 
R11 Driver siehe S. 67 
Aus Produktperspektive wird die Marke 
im Jahr 2011 ihre erfolgreiche Produktfamilie 
R9 mit der Einfhrung der neuen 
R11 Serie von Drivern ergnzen sowie 
die Burner Serie von Metallhlzern durch 
den Burner SuperFast 2.0 fortsetzen. Die 
neuen R11 Schlger besitzen neben den 
bedeutenden TaylorMade Driver-Technologien 
(Movable Weight Technologie 
und Flight Control Technologie) die neue 
Adjustable Sole Plate Technologie, die 
eine Einstellung des Schlagflchenwinkels 
unabhngig von der Schlgerblattneigung 
ermglicht. 

TaylorMade 
Burner SuperFast 2.0 Driver siehe S. 68 
Mit gerade einmal 279 Gramm ist 
der Burner SuperFast 2.0 der leichteste 
TaylorMade Driver, der jemals auf 
den Markt gebracht wurde. Durch das 
geringe Gewicht sowie seinen neuen 
glatten, aerodynamischen Schlgerkopf 
erzielt dieser Schlger deutlich 
mehr Schlgerkopf-Geschwindigkeit 
und weitere Distanzen als jedes Burner 
Driver Vorgngermodell. 

- Eisen: Mit den Burner Eisen konnte 
TaylorMade betrchtliche Marktanteile 
in dieser Kategorie dazugewinnen. 
Im Gegensatz zu frheren Eisen von 
TaylorMade wurden die langen, mittleren 
und kurzen Eisenmodelle der Burner 
Serie unabhngig voneinander entwickelt. 
Die Einfhrung des Burner 2.0 im 
vierten Quartal 2010 und die Premiere 
der Tour Preferred Eisen im Mrz 2011 
werden eine entscheidende Rolle fr das 
zuknftige Wachstum in dieser Kategorie 
spielen. 

- Wedges: TaylorMade ist bestrebt, 
seinen Erfolg bei Metallhlzern und 
Eisen auch auf andere Kategorien wie 

z. B. Wedges auszuweiten. Dies bleibt 
eine strategische Prioritt der Marke. 
In diesem Zusammenhang ist Innovation 
von entscheidender Bedeutung, 
wobei TaylorMade durch den Erfolg des 
TP Wedge mit Exchangeable Face Technologie 
(xFT) im Jahr 2010 sein Ziel 
untermauern konnte, seine Prsenz und 
seinen Marktanteil in anderen Golfausrstungskategorien 
zu steigern. Mit xFT 
knnen Golfspieler ganz einfach eine 
abgenutzte Schlagflche durch eine neue 
ersetzen und so ihren Spin bewahren, 
ohne dass ein komplett neuer Schlgerkopf 
gekauft werden muss. Fr den 
Konsumenten ergeben sich dadurch 
erhebliche Einsparungen. 

- Putter: Sowohl bei unseren Konsumenten 
als auch bei Tour-Profispielern 
war der Corza Ghost Putter von 
TaylorMade 2010 ein groer Erfolg. Der 
weie Putterkopf dieser Serie erleichtert 
die Ausrichtung und verhindert 
Blendeffekte auf der Krone. Das einzigartige 
Design dieser Putter war fr die 
Zuschauer unverkennbar, als Justin 
Rose zwei Turniersiege auf der PGA Tour 
verzeichnen konnte. 2011 wird es weitere 
Ergnzungen zur Ghost Serie geben, bei 
der Anregungen verschiedener Tour-
Profispieler bercksichtigt wurden. 

- Golfblle: Erfolg hngt in der Kategorie 
Golfblle vor allem von drei Faktoren ab, 
nmlich der Entwicklung von Golfbllen 
hchster Qualitt, der richtigen Markteinfhrung 
und dem Ansehen bei den 
Tour-Profispielern. TaylorMade konnte 
2010 seinen Status als Hersteller von 
Premium-Golfbllen mit dem Penta TP 
Ball weiter ausbauen. Der Penta TP ist 
der erste Golfball aus fnf Schichten, der 
optimale Ergebnisse bei fnf entscheidenden 
Abschlgen gewhrleisten soll: 
Driver, langes Eisen, mittleres Eisen, 
kurzes Eisen sowie Wedges. Der technologische 
Vorsprung des Penta TP wurde 
durch 18 Major-Turniersiege im Jahr 
2010, darunter die PGA Championship, 
eindrucksvoll unterstrichen. Fr 2011 
wird TaylorMade an die positive Entwicklung 
bei Golfbllen auf Grundlage des 
Penta TP Balls anknpfen. Dabei soll 
auch die Anzahl der Tour-Profispieler, die 
mit Bllen von TaylorMade spielen (wie 

z.B. der 2010 PGA Tour Player of the Year 
Jim Furyk), erhht werden. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Andere Geschftssegmente 

TaylorMade-adidas Golf Strategie 


Tourprsenz als wichtige 
strategische Sule 

Golfer aller Leistungsstufen lassen sich 
oft davon beeinflussen, mit welcher 
Ausrstung die besten Golfprofis der 
Welt spielen und welche Bekleidung 
sie tragen. Deshalb ist eine fhrende 
Stellung und eine hohe Prsenz 
von TaylorMade-adidas Golf bei den 
wichtigsten Profi-Golftouren der Welt 
unerlsslich, um TaylorMade-adidas Golf 
fr Konsumenten sichtbar und attraktiv 
zu machen. 

Im Rahmen seiner Bemhungen, 
die talentiertesten Spieler fr sich zu 
gewinnen, stellt TaylorMade-adidas 
Golf Spitzengolfern einen umfassenden 
Service bereit. Beispielsweise 
sind die Einsatzwagen von TaylorMade 
bei jedem Event der PGA und European 
Tour dabei und bieten eine voll ausgestattete, 
hochmoderne Servicewerkstatt, 
um Driver, Fairwayhlzer, Hybrid-
Schlger, Eisen, Wedges und Putter 
direkt vor Ort zu bauen und zu warten. 
Heute zhlen zu den TaylorMade-adidas 
Golf Tour Staff Professionals Gren wie 
Sergio Garcia, Sean OHair, Yong-Eun 
Yang, Dustin Johnson, Fred Funk, Justin 
Rose, Paula Creamer, Camilo Villegas, 
Retief Goosen, Greg Norman, Nick Faldo, 
Mike Weir, Andrs Romero, Darren 
Clarke, Natalie Gulbis und auch Deutschlands 
Martin Kaymer, einer der Top-
Golfer weltweit, der im Jahr 2010 mit 
der US PGA Championship nicht nur sein 
erstes Major-Turnier gewann, sondern 
zudem auch die European Tour als 
Nummer Eins beendete. In China, einem 
noch unterentwickelten Golfmarkt, hat 
TaylorMade-adidas Golf eine neue Vereinbarung 
mit der China Golf Association 
geschlossen, die das Unternehmen zum 
exklusiven Ausrster der chinesischen 
Golf-Nationalmannschaft ernannt hat. 

Erstklassiges Marketing als 
zentraler Erfolgsfaktor 

Ein gut koordiniertes, konsumentenorientiertes 
Marketing ist Voraussetzung, 
um Marktfhrerschaft nachhaltig 
zu sichern. Daher hat TaylorMade-adidas 
Golf das Produktmarketing, die Markenkommunikation 
und das Einzelhandelsmarketing 
in einem vernetzten, globalen 
Marketingteam zusammengefasst, 
das eine breite Palette von Marketinginstrumenten 
einsetzt. Um den Durchverkauf 
zu frdern, werden Produkteinfhrungen 
durch umfangreiche PR- und 
Marketingkampagnen mit Beteiligung 
von wichtigen Vertragsspielern und 
durch hervorragenden Kundenservice 
untersttzt. Genauso beschreitet 
TaylorMade-adidas Golf neue und innovative 
Wege, um Produkte ber soziale 
Medien (Facebook und Twitter) oder auch 
ber Product Seeding  wie das Burner 
Projekt mit kostenlosen Burner 6er Eisen 
als Werbegeschenk sowie das Penta TP 
Programm mit Gratis-Schlgerhaube  
zu vermarkten. 

TaylorMade 
Only R11 Kampagne siehe S. 124 
Ein weiteres Beispiel einer besonderen 
verkaufsfrdernden Manahme ist die 
Unstoppable 8 Tour. Im Rahmen dieser 
Aktion fanden acht exklusive Events 
in acht verschiedenen Stdten der 
USA statt, bei denen die Konsumenten 
die neuen Burner 2.0 Eisen hautnah 
erleben und selbst testen konnten. Dies 
half TaylorMade, im November und 
Dezember 2010 die Marktfhrerschaft 
in den USA in der Kategorie Eisen 
zu bernehmen. Daneben startete 
TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2010 
die zweite Runde des Wear in the 
World-Golfabenteuers. Im Rahmen 
dieser Aktion wurde Performance-
Bekleidung an Orten mit extremen 
klimatischen Bedingungen getestet, 
unter anderem an Golfpltzen im 
Geburtsort des Golfsports, St. Andrews 
in Schottland, in den Sanddnen Dubais 
und am Berg Rokko in Japan. Ziel war 
es, den Vorteil von Technologien wie 
Climacool, Climalite und Climaproof 
unter extremen Bedingungen zu 
zeigen. Das Golfabenteuer zog 
groe Aufmerksamkeit seitens der 
Konsumenten und Medien auf sich. 

Intelligente Marketing-und 
Vertriebsanstze im Einzelhandel 

TaylorMade-adidas Golf arbeitet mit 
Einzelhandelspartnern, die in der Lage 
sind, die Vorteile und modernen Designmerkmale 
der Produkte von TaylorMade, 
adidas Golf und Ashworth effektiv zu 
vermitteln. Zu den wichtigsten Vertriebskanlen 
zhlen dabei Golfshops auf Golfpltzen 
(Pro-Shops), regulre Golffachgeschfte 
sowie Sportfachhndler mit 
eigener Golfabteilung. TaylorMade-adidas 
Golf legt auf die Entwicklung modernster 
Merchandising-Konzepte fr seine wichtigsten 
Einzelhandelspartner Wert, damit 
diese die Produkte angemessen prsentieren 
und gleichzeitig Kernbotschaften 
mglichst deutlich vermitteln knnen. 

Dadurch kann TaylorMade-adidas 
Golf seine Schlger, Blle, Schuhe 
und Bekleidung unter den meist-
verkauften Golfprodukten in diesen 
Einzelhandelskanlen positionieren. 
TaylorMade-adidas Golf wird auch 2011 
eng mit seinen Key Accounts zusammenarbeiten 
und sich darber hinaus 
bemhen, seine Prsenz bei kleineren 
Einzelhndlern und Golfshops auf Golfpltzen 
auszubauen. In Schwellenlndern 
setzt das Unternehmen weltweit auf 
die vorhandene Infrastruktur des adidas 
Konzerns, um den Vertrieb der Produkte 
zu untersttzen, das Bewusstsein fr die 
Produkte zu schrfen und das dortige 
Wachstum zu frdern. 

Preispolitik unterstreicht 
Markenpositionierung 

Die Preispolitik von TaylorMade-adidas 
Golf spiegelt die Positionierung der drei 
Marken wider. Die Preisstrategie von 
TaylorMade zielt darauf ab, im Hochpreissegment 
eine marktbeherrschende 
Stellung zu erlangen und im hochvolumigen 
mittleren Preissegment offensiv 
im Wettbewerb zu agieren. adidas Golf 
bietet Produkte vor allem im hochpreisigen 
Segment an und unterstreicht so 
das Markenimage als Innovationsfhrer. 
Ashworth positioniert seine Produkte 
im mittleren und hohen Preissegment. 
Marktanteilssteigerungen knnen im 
Golfmarkt vor allem durch Spitzenprodukte 
in unterschiedlichen Preiskategorien 
erzielt werden. Beispiele fr den 
Erfolg, den TaylorMade-adidas Golf mit 
der Umsetzung dieser Strategie 2010 
verzeichnete, sind die Schuhe adiPure 
(Hochpreissegment) und Traxion Lite 
(mittleres Preissegment). 

Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Andere Geschftssegmente 


TaylorMade-adidas Golf Strategie 



Strategie Andere Geschftssegmente 


Die Anderen Geschftssegmente umfassen in erster Linie die Segmente TaylorMade-adidas Golf, Rockport und 
Reebok-CCM Hockey. Jedes dieser Segmente hat eine eigene Strategie implementiert, um seine jeweiligen Zielgruppen 
gezielt anzusprechen und seine Marktanteile entsprechend weiter auszubauen. So tragen sie gemeinsam dazu bei, das 
bergeordnete Ziel des Konzerns zu erreichen: der weltweit fhrende Anbieter der Sportartikelindustrie zu werden. 

TaylorMade-adidas Golf Drei etablierte Marken mit Fokus auf Innovation und Technologie 
Strategie starken Marktpositionen Das wichtigste Ziel von TaylorMade


TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine adidas Golf ist es, die besten PerforTaylorMade-
adidas Golf verfolgt das Ziel, Mehrmarkenstrategie und vereint drei mance-Golfprodukte auf dem Markt zu 
das weltweit fhrende Unternehmen Golfmarken mit klarem Profil unter entwickeln

 
siehe Forschung und Entwickfr 
Performance-Golfprodukte hinsicht-einem Dach. TaylorMade ist Markt-lung, S. 110. Dies beginnt mit einem klaren 
lich Umsatz und Profitabilitt zu sein. Es fhrer in der Kategorie Metallhlzer Bekenntnis zu Innovation und Technovereint 
drei der bekanntesten und ange-und gehrt zu den fhrenden Marken logie. Das Segment strebt deshalb fortsehensten 
Golfmarken unter einem bei Eisen. Darber hinaus entwickelt laufend danach, seine Fhrungsposition 
Dach: TaylorMade, adidas Golf und sich TaylorMade kontinuierlich zu einem durch Innovation und herausragendes 
Ashworth. Zu den wichtigsten strategi-bedeutenden Anbieter in den Kategorien Design weiter auszubauen und dabei 
schen Sulen in diesem Segment zhlen Putter und Golfblle. adidas Golf entwi-alle 12 bis 18 Monate mindestens zwei 

TaylorMade-adidas Golf auf einen Blick 
ber TaylorMadeadidas 
Golf 
01 
beber Tr Tr TaylaylorMorMadeadiadidasdasdas 
GoGolf 
TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine 
Mehrmarkenstrategie und vereint drei Golfmarken 
mit klarem Profil unter einem Dach: 
TaylorMade, adidas Golf und Ashworth. Die 
Strategie dieses Segments ist einerseits 
die konsequente Weiterentwicklung und 
Vermarktung innovativer, technologisch 
hochwertiger Produkte. Andererseits ist der 
Fokus darauf gerichtet, die Glaubwrdigkeit 
der Marken durch eine hohe Prsenz 
und Sichtbarkeit bei Profi-Golftouren zu 
unterstreichen. 

MissionsionMisMissiosio
Das weltweit fhrende Unternehmen fr 
wicklung und Vermarktung hchst inno-dung fr Golfer, die ihr Potenzial voll -weiterentwicklungen auf den Markt zu 

einerseits die konsequente Weiterent-ckelt Performance-Schuhe und Beklei-bedeutende Produktinnovationen oder 

Performance-Golfprodukte hinsichtlich 
Umsatz und Profitabilitt zu sein. 


vativer und technologisch hochwer-ausschpfen mchten, um Leistungen bringen. Im Jahr 2010 hat TaylorMade 
TaylorMade, adidas Golf und Ashworth sindtiger Produkte. Andererseits ist der auf hchstem Niveau zu erreichen. beispielsweise seine neuen xFT Wedges 

MottoMotMottto 
allesamt bestrebt, authentisch, leiden-

Fokus darauf gerichtet, die Glaubwr-Ashworth ist eine authentische, vom mit Exchangeable Face Technologie 

schaftlich, wettbewerbsfhig und innovativ 
digkeit der Marken durch eine hohe Golfsport inspirierte Lifestyle-Marke, eingefhrt. Damit knnen Golfspieler die zu bleiben, um somit stets bessere Produkte 
Prsenz und Sichtbarkeit bei Profi-Golf-die das Produktportfolio von adidas Golf Schlagflche austauschen und erhalten fr unsere Golfkunden zu entwickeln. 
touren zu unterstreichen. Darber hinaus ideal ergnzt. Durch den Zusammen-so neue Grooves fr viel Spin, ohne dass 
Nordamerika, Grobritannien, Japan

sind neue Initiativen im Marketing- und schluss mit adidas Golf und Ashworth hat ein komplett neuer Schlgerkopf gekauft 
Einzelhandelsbereich zur Unterstt-sich TaylorMade-adidas Golf zu einem werden muss. Darber hinaus hat 

Wichtige MrkteWicWichtihtigege MrMrkte 
SchwerpunktbereicheSchSchwwererpunpunktbktbereichiche 
Golfausrstung, Schuhe, Bekleidung

zung der eigenen Markenwerte sowie der weltweit fhrenden Unternehmen fr TaylorMade die Corza Ghost Putter auf 

die Optimierung des globalen Vertriebs Golfbekleidung und zur Nummer zwei bei den Markt gebracht. Charakteristisch fr 
entscheidende Prioritten. Hierdurch soll Schuhen entwickelt. diese Putter ist der weie Putterkopf mit 
langfristiges Wachstum sichergestellt drei schwarzen Linien auf der Krone und 
werden. einer kreisrunden ffnung, wodurch die 
Ausrichtung beim Putt deutlich vereinfacht 
wird. 

Strategische 
GrundpfeilerStrStratategisgisgischeche 
GruGrundpndpndpfeiei lerer 
 Die Stellung von TaylorMade als die Nummer 
Eins Driver-Marke auf den wichtigsten 
Profi-Golfturnieren der Welt sichern. 

 Auch zuknftig technologisch hochwertige 
Metallhlzer, Eisen, Putter, Blle, Schuhe 
und Bekleidung entwickeln und vermarkten, 
um Golfern aller Leistungsstufen 
einen Wettbewerbsvorteil bieten. 

 Eine hohe Prsenz der Marke adidas Golf 
bei den wichtigsten Profi-Golfturnieren der 
Welt sichern. 

 Ashworth als authentische Golf-Lifestyle-
Marke entwickeln. 

Umsatzerlse 2010 909 Mio. UmsUmsUmsatzatzerlerlsese 2010 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Andere Geschftssegmente 

TaylorMade-adidas Golf Strategie 


Reeboks ZigTech Schuhe zeichnen sich 
durch ein aufflliges Zickzack-Design 
aus, das Energie auf den tatschlichen 
Laufschritt bertrgt. Die ungewhnliche 
Sohlenkonstruktion beschleunigt 
die Vorwrtsbewegung und hilft, die 
Muskelermdung in den Schienbeinen zu 
reduzieren. 

Reebok beabsichtigt, das ZigTech 
Konzept auf weitere Kategorien auszuweiten 
und mit den einzigartigen Zickzack-
Produkten Marktanteile hinzuzugewinnen. 
Im Oktober 2010 beispielsweise 
prsentierte Reebok zusammen mit John 
Wall von den Washington Wizards den 
ZigTech Basketballschuh und konnte 
damit seine Konsumenten wieder fr 
Reebok Basketball begeistern. Daneben 
weitete die Marke ihr ZigTech Angebot 
auch auf Kinderschuhmodelle aus, um 
diese wichtigen jungen und einflussreichen 
Konsumenten gezielt anzusprechen. 
Die Markteinfhrung von ZigTech 
Schuhen fr Kinder im vierten Quartal 
2010 wurde in den USA durch eine integrierte 
ReeZig-Marketingkampagne 
untersttzt. 

Im Frhjahr 2011 kommt die nchste 
kategoriespezifische ZigTech Weiterentwicklung 
fr Frauen und Mnner auf den 
Markt: der ZigTech Nano mit einem niedrigeren 
Profil als beim Original-ZigTech. 

Reebok 
ZigTech Nano siehe S. 63 
Reebok nutzt die mit ZigTech Schuhen 
erzeugte Dynamik und verleiht mit der 
Erweiterung des Angebots um ZigTech 

Bekleidung fr Frauen und Mnner im 
Jahr 2011 nicht nur Fen, sondern dem 
gesamten Krper einen zustzlichen 
Energieschub. ZigTech Bekleidung enthlt 
spezielle Celliant-Fasern, die durch ihre 
natrlichen Mineralien den Sauerstoffgehalt 
an der Haut erhhen. 

Das ZigTech Konzept wird 2011 durch 
eine integrierte globale ReeZig  More 
Energy-Marketingkampagne untersttzt. 
In der Kampagne sind wichtige 
Reebok Vertragsspieler wie John Wall, 
Lewis Hamilton, Alexander Ovechkin und 
Peyton Manning beim Training zu sehen. 
Dabei heben sie visuell das einzigartige 
Zickzack-Design hervor. 

Beweglichkeit: Markteinfhrung 
von RealFlex 

Auch fr die dritte Fitness-Sule 
Beweglichkeit wird Reebok im Jahr 
2011 ein Produktkonzept vorstellen, in 
dessen Mittelpunkt die Flexibilitt und 
Untersttzung der natrlichen Bewegung 
steht. RealFlex Schuhe besitzen 
76 einzelne Sensoren, die die natrliche 
Bewegung des Fues untersttzen. Diese 
Sensoren sind so platziert, dass sie sich 
whrend des Laufschrittsfl exibel biegen 
und bewegen. Gleichzeitig schtzen sie 
die Unterseite des Fues beim Laufen 
oder Trainieren. RealFlex ist Reeboks 
Antwort auf die schnell wachsende 
Light Running und Training Kategorie. 
Wie auch ZigTech und Toning besticht 
RealFlex mit einem visuell markanten 
Design und einem zeitgemen, funktionellen 
Angebot fr Konsumenten. 

Auch innovative Workout-Erlebnisse, 
wie beispielsweise die Zusammenarbeit 
mit Cirque du Soleil und die Prsentation 
der Jukari Trainingsprogramme, unterstreichen 
Reeboks Positionierung in den 
Bereichen Fitness und Training. Im Jahr 
2011 wird Reebok sein Fitnessangebot 
mit innovativen Back-to-the-BasicsInitiativen 
global weiter ausbauen. 

Die Kategorie Classics wieder beleben 

Reebok Classics bertrgt die Wurzeln 
und die Tradition der Marke im Bereich 
Fitness auf den Bereich Lifestyle. Reebok 
Classics spricht Konsumenten an, die fit 
fr die Strae sein wollen und modische 
Produkte schtzen, die zu ihrem mobilen 
Lebensstil passen. Die Grundlagen und 
die strategische Ausrichtung des Classics 
Geschfts wurden 2010 detaillierter 
spezifiziert, um so eine solide Basis fr 
die Wiederbelebung von Reebok Classics 
im Jahr 2011 zu schaffen. 

Reebok Lite wird dabei das wichtigste 
Produktkonzept im Jahr 2011 sein. Die 
Kollektion modernisiert Reebok Classics, 
indem es leichte, modische Materialien 
mit Reebok Technologien kombiniert. 

Reebok 
Classic Lite siehe S. 65 
Daraus entsteht eine Produktkollektion, 
die hchsten Komfort, technische Details 
und einzigartige sthetik miteinander 
vereint. Eine integrierte globale Marketingkampagne 
wird diese neue Produktkollektion 
untersttzen. Swizz Beatz, 
renommierter Musikproduzent und 
neuestes Mitglied der Reebok Familie, 
wird als Creative Director der Kampagne 
agieren, die Musik- und Tanzeinlagen 
sowie die Reebok Lite Produktkollektion 
zeigt. Die Botschaft der Kampagne 
lautet: Reebok Classics ist zurck. 

Reebok Strategie und Geschftsfelder 

Dominieren Angreifen Wieder beleben 
FRAUEN 
 Training 
 Running 
 Walking 
CLASSICS 
MNNER 
 Training 
 Running 
 Sports 
 Frauen  Mnner 
SPASS + 
FITNESS 
Strategische Produktkonzepte 06 
Strategische 
Konzepte 

Kernelemente 
von Fitness 

Eingefhrt 
im Jahr 2009 
Markteinfhrung 
fr 2011 geplant 
Eingefhrt 
im Jahr 2010 
KRAFT AUSDAUER BEWEGLICHKEIT 
TONING ZIGTECH REALFLEX 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Brands 


Reebok Strategie 



Reebok Strategie 

Die Marke Reebok hat im Jahr 2010 
die Umsetzung ihrer Strategie, sich als 
Premium-Marke in den Bereichen Sport 
und Lifestyle zu positionieren, weiter 
vorangetrieben. Klarer Fokus liegt dabei 
auf den Bereichen Fitness und Training. 
Aufbauend auf den Wurzeln und der 
langen Tradition der Marke im Bereich 
Fitness hat Reebok einen Aktionsplan 
fr seine wichtigsten Geschftsfelder 
aufgestellt: die Kategorie Womens Sport 
dominieren, in der Kategorie Mens Sport 
angreifen und die Kategorie Classics 
wieder beleben 


siehe

 05. 

Die Kategorie Womens Sport 
dominieren und in der Kategorie 
Mens Sport angreifen 

Im Gegensatz zu einigen anderen Marken 
mchte Reebok erreichen, dass bei 
Fitness der Spafaktor wieder in den 
Vordergrund rckt. Reebok mchte 
dieses Ziel erreichen, indem die Marke 
Konsumenten inspiriert sowie Erlebnisse 
und Produkte schafft, die Konsumenten 
fit frs Leben machen. 
Mit einem ganzheitlichen Fitnessansatz 
bietet Reebok seinen Konsumenten 
eigene Technologien, die auf 
den drei Kernelementen des gesamten 
Fitnessspektrums aufbauen: Kraft, 
Ausdauer und Beweglichkeit. Mit Fokus 
auf diesen Elementen hat Reebok drei 
Produktkonzepte entwickelt: 

 Toning (Markteinfhrung: 2009), 

 ZigTech (Markteinfhrung: 2010) und 

 RealFlex (Markteinfhrung: fr 2011 
geplant) 


siehe

 06. 

Diese drei Produktkonzepte wurden 
sowohl fr Frauen als auch fr Mnner 
konzipiert und werden entsprechend 
geschlechtsspezifisch angeboten. 

Kraft: Fhrungsposition im 
Bereich Toning nutzen 

Im Jahr 2009 stellte Reebok die EasyTone 
Schuhkollektion vor, die wichtige Beinmuskeln 
bei jedem Schritt untersttzend 
aktivieren soll. Grundlage fr EasyTone 
bildet Reeboks Moving Air Technologie. 
Durch zwei Balance-Elemente 
unter Ferse und Vorfu entsteht bei 
jedem Schritt eine natrliche Instabilitt, 
die eine ausgleichende Reaktion der 
Muskeln erfordert. Aufbauend auf dem 
Erfolg von EasyTone erweiterte Reebok 
im Jahr 2010 das Angebot an Schuhen 
und dehnte es auf die Bereiche Running 
(RunTone) und Training (TrainTone) aus. 

Reebok 
RunTone siehe S. 60 
Zudem baute die Marke ihr Toning-
Angebot mit neuen Schuhmodellen fr 
die Bereiche Lifestyle, Athletic und Dress 
Shoe aus, um zustzliche Konsumentengruppen 
anzusprechen und weitere 
Vertriebskanle zu nutzen. 

Um ihre Fhrungsposition in der 
Kategorie Toning weiter zu strken, fhrte 
Reebok in der zweiten Jahreshlfte 2010 
EasyTone Bekleidung ein und stellte so als 
erster Anbieter Toning-Outfi ts von Kopf bis 
Fu vor. Die EasyTone Bekleidung umfasst 
stylische Oberteile und Hosen, die die 
wichtigsten Muskelgruppen krftigen und 
einen gesunden und sportlichen Lebensstil 
untersttzen. Zudem sind Reebok 
ResisTone Bnder, die einen gewissen 
Widerstand bei jeder Bewegung erzeugen, 
in die EasyTone Bekleidung integriert. 

Reebok 
EasyTone Long Bra Top siehe S. 59 
Mit der Vorstellung der Tone while you 
live-Kampagne wird Reebok die Toning-
Plattform im Jahr 2011 weiter ausbauen. 
Die Kampagne zeigt inspirierende 
EasyTone Fans aus der ganzen Welt, 
die trotz ihres stressigen Alltags dank 
EasyTone Schuhe und Bekleidung nicht 
auf Fitness verzichten mssen. 

Reebok 
EasyTone siehe S. 59 
Ausdauer: erfolgreiche Markteinfhrung 
von ZigTech 

Im Frhjahr 2010 stellte Reebok seine 
zweite fortschrittliche Produkttechnologie 
vor: ZigTech  ein innovatives Lauf-
und Trainingsschuhkonzept, das auf 
Ausdauertraining zugeschnitten ist. Die 
ZigTech Modelle fr Mnner, Frauen und 
Kinder sorgten fr enorme Begeisterung 
bei Konsumenten und fhrten bei groen 
Kunden in wichtigen Mrkten, wie den 
USA, Russland und Korea, zu sehr guten 
Durchverkaufserfolgen. 

Reebok auf einen Blick 

Reeboks Erfolg basiert seit jeher auf dem

ber Reebokbeber Rr Rr Reebeebokok 

Mut, mit Konventionen zu brechen: Die 
Marke entwickelt kontinuierlich innovative 
Produkte, schafft neue Mrkte und kreiert 
den neuesten sportlichen Style. Reebok 
ist eine globale Sportmarke, inspiriert von 
ihrer Tradition im Fitnessbereich, die ihre 
Konsumenten fit frs Leben machen will. 

MissionMisMissiosiosion 
Durch Kreativitt die Fitnesswelt 
herausfordern und fhren. 

MarkenwerteMarMarkkenenwwertte 
MottoMotMottto 
Weltweite PrsenzWeleltwtweeitee PrPrsenz 
SchwerpunktbereicheSchSchwwererpunpunktbktbereichiche 
Authentisch, stark, individuell, innovativ, 
mutig und greifbar 

Fit frs Leben. Mit Spa fit bleiben. 

Eine amerikanisch geprgte globale Marke 

Training, Running, Walking, Basketball, 
American Sports, Cricket und Hockey 

Strategische 
GrundpfeilerStrStratategisgisgischeche 
GruGrundpndpndpfeiei lerer 
Umsatzerlse 2010UmsUmsUmsatzatzerlerlsese 2010 
Basierend auf den Elementen des 
gesamten Fitnessspektrums (Kraft, 
Ausdauer, Beweglichkeit) liegt Reeboks 
Fokus auf drei ganzheitlichen Schuh- und 
Bekleidungskonzepten: Toning, ZigTech und 
RealFlex. 

1,913 Mrd.  


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Global Brands 

Reebok Strategie 


adidas Sport Style: Style your Life 
(Style dein Leben) 

Was einst als Nischengeschft begann, 
macht mittlerweile einen beachtlichen 
Anteil des Gesamtumsatzes des 
Konzerns aus. Um die Chancen im Sport-
Fashion-Markt bestmglich auszuschpfen, 
setzt adidas Sport Style hier 
auf eine Mehrmarkenstrategie. 

Y-3: zukunftsweisend 

Das Y steht fr Yohji Yamamoto, die 3 
fr das adidas Logo mit den drei Streifen 
und der Bindestrich - fr die Verbindung 
zwischen den beiden Akteuren. Y-3 
zielt auf den anspruchsvollen, trendbewussten 
Konsumenten ab. Das Label 
ermglichte adidas, im gehobenen SportFashion-
Marktsegment Fu zu fassen 
und feiert im Jahr 2011 seinen zehnten 
Geburtstag. Y-3 bleibt auch in Zukunft 
das wegweisende Sportswear-Label, bei 
dem Sport und avantgardistisches Design 
miteinander verschmelzen. Der fr Yohji 
Yamamoto charakteristische Stil wird bei 
jeder Kollektion mit traditionellen japanischen 
Schnittmustern kombiniert. 

adidas Sport Style 
Y-3 Kubo siehe S. 57 
Angesichts der steigenden Konsumentennachfrage 
hat Y-3 eigene Mono-
Branded Stores erffnet, die heute in 
zahlreichen Metropolen wie New York, 
Los Angeles, Miami, Las Vegas, Paris, 
Mailand, Dubai, Singapur, Shanghai 
und Peking zu finden sind. Im Jahr 2011 
werden weitere Y-3 Lden in anderen 
bedeutenden Stdten in den USA, Asien 
und Europa erffnet. Darber hinaus 
wird Y-3 sein Geschft durch den Start 
der globalen E-Commerce-Plattform 
y-3store.com ausbauen. 

adidas SLVR: smartes Design 

Im Februar 2009 fhrte adidas das Label 
adidas SLVR ein, um seine Prsenz im 
mittleren Preissegment auszuweiten. 
adidas SLVR ist das smarte Fashion-
Sportswear-Label von adidas Sport Style. 
Wir sind berzeugt, dass ein Markt fr 
anspruchsvolle und klassische Sportswear 
besteht, die zugleich Aktualitt 
und Selbstbewusstsein verkrpert und 
dabei lnger als eine Saison getragen 
werden kann. Das adidas SLVR Label 
erfllt dieses Bedrfnis. Seit der Einfhrung 
von adidas SLVR hat adidas Mono-
Branded Stores in New York und Bangkok 
erffnet. adidas SLVR ist auerdem in 
den greren adidas Brand Centers 
in Berlin, Paris, Moskau und Peking 
sowie in den adidas Online-Shops in den 
USA und in Europa erhltlich. In Bezug 
auf den Vertrieb ber Fremdunternehmen 
verfolgen wir einen konservativen 
Ansatz. Dabei arbeiten wir seit zwlf 
Monaten in einer Pilotphase mit einigen 
der fhrenden Kaufhuser wie z.B. 
Harrods, Selfridges und Bloomingdales 
zusammen. Ab dem zweiten Halbjahr 
2011 werden wir unseren Vertrieb 
erweitern und Franchise-Stores in China 
erffnen. 

adidas Sport Style 
SLVR Clima Wedge siehe S. 57 
adidas NEO: schnell und frisch 

Das adidas NEO Label soll modebewusste 
Teenager zwischen 12 und 16 Jahren 
ansprechen, die ber soziale Netzwerke, 
Freunde und Familie, ber ihre Freizeit 
oder ihre sportlichen Aktivitten einen 
aktiven Lebensstil pflegen. Das adidas 
NEO Label bietet stylische Produkte 
fr den preisbewussten Konsumenten, 
die im Sports-Casual-Bereich nach den 
Modetrends der Saison suchen, nicht 
auf Neues verzichten mchten und ihre 
Persnlichkeit so zum Ausdruck bringen, 
dass ihr Lebensstil und ihre Werte reprsentiert 
werden. 

adidas Sport Style 
NEO Bekleidung siehe S. 55 
Das adidas NEO Produktangebot umfasst 
Schuhe, Bekleidung und Accessoires. 
Diese Produkte werden zu erschwinglicheren 
Preisen angeboten, sind aber 
dennoch preislich hher angesetzt als 
bei Wettbewerbern. Dabei zielen wir 
vornehmlich auf Mdchen als Konsumenten 
ab, die im Laufe der Zeit etwa 
zwei Drittel des Umsatzes mit diesem 
Label ausmachen sollen. Beim weiteren 
Ausbau des Labels betrachten wir ein 
vertikales Geschftsmodell als effektivste 
Lsung, um die Zielgruppe zu 
erreichen. Wir bercksichtigen dabei 
das Wettbewerbsumfeld und die zuknftigen 
Anforderungen erfolgreicher Modemarken 
und Einzelhndler. Aus diesem 
Grund mssen wir unseren Fokus darauf 
richten, sowohl in unserem eigenen 
Einzelhandel als auch bei selbst kontrollierten 
Verkaufsflchen mit Grohandelspartnern 
geeignete Einzelhandelslsungen 
zu schaffen. 

adidas Sport Style 
NEO Bekleidung siehe S. 55 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Brands 


adidas Strategie 



Outdoor: adidas als die Sportmarke 
fr Outdoor-Sportarten 

adidas hat eine lange Tradition im 
Outdoor-Bereich, die bis ins Jahr 1978 
zurckreicht. Damals entwickelten 
adidas und Reinhold Messner eine neue 
Generation von Schuhen, die der Alpinist 
auf seinem Weg zum Basislager des 
Mount Everest trug, bevor er den Gipfel 
als erster Mensch ohne Verwendung 
von zustzlichem Sauerstoff bestieg. Vor 
dem Hintergrund dieser Tradition und 
aufgrund der wachsenden Beliebtheit des 
Outdoor-Sektors hat adidas mit Produktkollektionen 
wie Terrex und Super 
Trekking in den Aufbau einer authentischen 
und Performance-orientierten 
Position im Outdoor-Markt investiert. 

Neben Schuhen bietet adidas inzwischen 
eine Produktpalette von Kopf bis 
Fu. Die Produkte umfassen Bekleidung, 
Ruckscke und Brillen, in denen 
die neuesten adidas Technologien sowie 
anerkannte Technologien zahlreicher 
Partner (z.B. Gore-Tex, Windstopper und 
Nano-Tex) integriert sind. 

adidas Sport Performance 
Terrex Hybrid Jacke siehe S. 51 
Wie in anderen Kategorien geniet auch 
hier die Schaffung von Aufmerksamkeit, 
Glaubwrdigkeit und Prsenz ber 
Partnerschaften und Idole einen hohen 
Stellenwert, um die eigenen Marktanteile 
weiter auszubauen. 

Zu den Botschaftern und Athleten von 
adidas Outdoor zhlen mit Thomas und 
Alexander Huber (auch bekannt als 
die Huberbuam) zwei der weltbesten 
Extremkletterer sowie andere Topathleten 
verschiedener Outdoor-Sportarten, 
wie z.B. Kajak, Slacklining, Hanggliding 
und Speedflying. 

adidas Outdoor wird 2011 auf der 
zunehmenden Dynamik des Bereichs 
aufbauen und sich dabei insbesondere 
auf die Terrex Produktreihe konzentrieren, 
zu der Produkthighlights wie die 
Terrex Feather Jacke oder die Terrex Fast 
X FM Outdoor Schuhe zhlen. 

adidas Sport Performance 
Terrex Fast X FM siehe S. 51 
Diese Produkte sowie die Authentizitt 
der Marke werden ber eine voll integrierte 
Marketingkampagne mit Bildern 
von Expeditionen der Huberbuam 
beworben. Gleichzeitig finden Kooperationen 
mit wichtigen Einzelhndlern im 
Sportartikelhandel und Outdoor-Sportfachhandel 
statt. Darber hinaus wird 
adidas Outdoor im Herbst/Winter 2011 
auf den US-Markt expandieren. 

adidas Originals: Celebrate Originality 
(Originalitt groschreiben) 

Da der Markt fr Streetwear und Lifestyle-
Mode grer und vielschichtiger ist 
als der fr reine Sportprodukte, bietet er 
Sportartikelherstellern eine einzigartige 
Chance. Hinzu kommt, dass die Profitabilitt 
im Sport-Lifestyle-Markt wegen 
geringerer Produktkomplexitt blicherweise 
hher ist. adidas schaffte es als 
erste Marke, auf glaubwrdige Weise die 
Erfolge aus dem Sport- in den Lifestyle-
Bereich zu bertragen, und gilt damit zu 
Recht als echte Sport-Lifestyle-Marke. 
adidas Originals mit seinem Dreiblatt-
Logo spielt eine relevante Rolle im Leben 
vieler Menschen  ganz egal, welchen 
Lebensstil sie pflegen: Skater, Rocker, 
Knstler, Musiker, Sportschuhfans, 
Sportbegeisterte usw. 

adidas Originals 
Mega Soft Cell BHM siehe S. 53 
Mit einem ganzheitlichen Produktangebot 
und Kommunikationsmanahmen 
konzentriert sich adidas Originals auf 
die Konsumentengruppe der 16- bis 
24-jhrigen Schler und Studenten. 

Um die Bedrfnisse verschiedener 
Konsumentengruppen zu erfllen und 
Geschftschancen bestmglich zu 
nutzen, verfolgt adidas Originals eine 
dreistufige Strategie in puncto Marken- 
und Produktmarketing: 

 Erstens investiert die Marke in neue 
Konzepte und strebt nach Innovation 
 ob bei Street-Fashion-Kollektionen 
wie der von Jeremy Scott oder 
durch die Zusammenarbeit mit Burton, 
einer der fhrenden Marken im Bereich 
Snowboard, ber die wir den Einstieg 
in ein neues Marktsegment geschafft 
haben. 

 Zweitens knnen wir durch diese 
stndigen Neuheiten Begeisterung 
rund um die Marke adidas Originals 
erzeugen, was uns hilft, unsere 
Botschaften auszudehnen und in 
weitere Geschftssegmente wie z.B. 
Denim, Skate oder Sleek im Bereich 
Womens vorzudringen. 

 Drittens vermarkten wir die Submarke 
an ein mglichst breites Publikum 
und arbeiten dabei mit Konzepten wie 
adicolor, bei dem wir unseren Konsumenten 
die beliebtesten Schuh- und 
Bekleidungsmodelle in einer Vielzahl 
verschiedener Farben und Materialien 
anbieten, oder mit speziellen Kollektionen 
wie Star Wars oder Mega. 

Um mit seinen jugendlichen Konsumenten 
in Verbindung zu bleiben, setzt 
adidas Originals auf einen kontinuierlichen 
digitalen Dialog, der 365 Tage im 
Jahr den Nerv der jugendlichen Konsumenten 
treffen soll. Auf diese Weise hat 
adidas Originals bei digitalen Medien 
wie z.B. Facebook inzwischen ber 
sieben Millionen Fans gewonnen. adidas 
Originals nimmt damit im digitalen Markt 
gegenwrtig eine fhrende Position ein. 


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Strategie Global Brands 

adidas Strategie 


Running: Strkung der Glaubwrdigkeit 
bei Leistungssportlern 

Running hat bei adidas weiterhin eine 
hohe Prioritt und spielt auch fr den 
zuknftigen Erfolg der Marke eine 
wichtige Rolle. adidas folgt der Philosophie, 
Lufer aller Leistungsniveaus anzusprechen, 
mit dem Ziel, weltweit die 
vertrauenswrdigste und begehrteste 
Marke im Bereich Running zu sein. In den 
letzten Jahren lag der Fokus der Marke 
darauf, die Glaubwrdigkeit bei Leistungssportlern 
und aktiven Fitnesslufern 
zu erhhen. 

adidas Sport Performance 
Running Kampagne siehe S. 4 
Diese Glaubwrdigkeit bildet nun die 
Grundlage, auf der adidas Feizeitlufer 
und junge Multisport-Lufer ansprechen 
mchte. Bei diesen Zielgruppen 
sieht adidas entscheidende Chancen, 
seinen Marktanteil in Zukunft deutlich zu 
steigern. Um im Jahr 2011 Wachstums- 
und Marktanteilssteigerungen in dieser 
Kategorie zu erreichen, wird adidas 
Running Produkte fr junge Multisport-
Lufer frdern. Im Mittelpunkt stehen 
dabei die Reihen adiZero und Climacool, 
mit denen Lufer schneller und 
cooler ihren Sport ausben knnen. 

Die Produktfamilien adiStar und 
Supernova werden weiterhin die adidas 
Angebote fr ambitionierte Lufer 
anfhren. miCoach ist im Rahmen 
unserer smarteren Angebote ein integraler 
Bestandteil aller Produkte im 
Bereich Running. 

adidas Sport Performance 
adiStar Ride siehe S. 41 
Darber hinaus bieten wir ber die 
Neuerungen bei der miCoach Plattform 
(Stichwort miCoach Apps) sowie durch 
neue Online-Trainingsprogramme wie 
Finish Faster und Coaching Circles allen 
Lufern optimale Lsungen im Bereich 
individuelles Training an. 

Training: Neue Konsumentenerlebnisse 
schaffen 

Bei adidas ist Training die grte Sportkategorie 
fr Mnner und Frauen gleichermaen. 
Training ist die grte 
Bekleidungskategorie der Branche und 
umfasst Produkte, die Sportler bei ihren 
Trainingsvorbereitungen in allen Sportdisziplinen 
untersttzen. adidas mchte 
sich in dieser Kategorie als Marke positionieren, 
die Athleten fit fr den Erfolg 
macht. Um dieses Ziel zu erreichen, 
entwickelt adidas Training eigene Technologien 
und setzt sie in verschiedenen 
Sportkategorien ein, um den Anforderungen 
von Alltagssportlern gerecht zu 
werden. 

adidas Sport Performance 
Fluid Trainer Light siehe S. 42 
Beispielsweise konnte die Kategorie 
Training im Jahr 2010 die Verbreitung 
ihres branchenfhrenden Techfit 
PowerWeb Konzepts bei Sportlern 
weiter ausbauen und das Angebot auf 
andere Sportkategorien (z. B. Womens) 
bertragen. 

Ein wichtiger strategischer Schwerpunkt 
fr zuknftiges Wachstum in der 
Kategorie Training ist die Verknpfung 
des aktuellen Produktangebots mit revolutionren 
neuen Konsumentenerlebnissen, 
ber die adidas seine Vision realisieren 
mchte, die weltweit fhrende 
Marke bei personalisierten Produkten 
zu sein. Im Laufe des Jahres 2010 hat 
adidas Training seine Aktivitten mit 
Sportlern und fhrenden Experten intensiviert 
und als Ergebnis dieser Bemhungen 
sein erstes 360-Konzept eingefhrt 
 adidas Core Performance. Hierbei 
handelt es sich um ein Gesamttrainingsangebot, 
das Sportlern dabei hilft, 
maximalen Nutzen aus ihrem Training 
zu ziehen. ber eine digitale Training-
Internetseite steht adidas Core Performance 
in direkter Verbindung mit seinen 
Konsumenten und bietet ihnen Trainingstipps 
und Ratschlge zu vier entscheidenden 
Eckpfeilern eines erfolgreichen 
Trainings: Einstellung, Ernhrung, 
Bewegung und Erholung. 

Im Jahr 2011 wird adidas Training 
sein Augenmerk weiterhin auf seine 
Performance Essentials Kollektion 
richten. Dabei spielen voll integrierte 
Geschftsmodelle wie Never-out-of-
Stock (Niemals Ausverkauft) sowie 
andere Initiativen zu selbst kontrollierten 
Verkaufsflchen eine wichtige 
Rolle 


siehe Strategie Global Sales, S. 82. 
Der Fokus fr die Kollektion wird sich 
zudem auf Qualittsverbesserungen, 
ein umfangreicheres Farbangebot sowie 
eine verstrkte Marketingprsenz in 
den Lden richten. Angefhrt von dem 
Konzept adidas by Stella McCartney 
fr Frauen, das Performance und Style 
in sich vereint, geniet der Bereich 
Womens Training weiterhin eine strategische 
Prioritt. 

Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Brands 


adidas Strategie 



 Smarter: Durch interaktive Produkte 
mchten wir Sportlern und Konsumenten 
aller Fitnessebenen dabei 
helfen, smarter zu trainieren und 
Bestleistungen zu erzielen. Dabei 
arbeiten wir mit den besten Athleten 
und Trainern auf der ganzen Welt 
zusammen. ber Plattformen wie 
miCoach machen wir das dabei 
gewonnene Wissen den jeweiligen 
Konsumenten zugnglich, so dass 
diese ihre persnlichen Ziele besser 
erreichen knnen. 

 Cooler: Diese Produkte sollen fr die 
richtige Klimatisierung der Sportler 
sorgen. Dabei gibt es Produkte, die 
den Krper khlen, wrmen, vor Wind 
und Regen schtzen usw. Erreicht wird 
dieses Ziel ber die Clima Reihe, die 
sich bereits zu einer unserer bekanntesten 
Technologien weltweit entwickelt 
hat. 

 Natrlich: Die Orientierung an natrlichen 
Bewegungen ist ein wesentlicher 
Trend in unserer Branche. Basierend 
auf unserer Geschichte, unseren 
Erfahrungswerten und Erkenntnissen 
hinsichtlich Fuform und Krperbewegungen 
werden wir in den nchsten 
fnf Jahren ein neues Produktkonzept 
kreieren, in dessen Mittelpunkt natrliche 
Bewegungen stehen. 

Fuball: Ausbau der starken 
Marktposition 

Als populrster Sport der Welt spielt 
Fuball fr die Marke adidas eindeutig 
eine strategische Schlsselrolle. Seit 
mehr als 50 Jahren hat adidas alle 
wichtigen technologischen Entwicklungen 
bei Schuhen, Fubllen und 
Bekleidung entscheidend geprgt. 
Aufbauend auf dem Erfolg im Zusammenhang 
mit wichtigen Sportereignissen 
wie der FIFA Fuball-Weltmeisterschaft 
strebt die Marke an, ihre starke Marktposition 
weiter auszubauen. 

Dies soll ber die kontinuierliche 
Entwicklung branchenfhrender 
Produkte und mit Hilfe eines hervorragenden 
Portfolios an Sport-Marketing-
Partnern erreicht werden. 

Das Partnerschaftsportfolio umfasst 
im Fuball fhrende Dachverbnde (z.B. 
die FIFA und die UEFA), Sportereignisse 
(FIFA Fuball-Weltmeisterschaft, UEFA 
Fuball-Europameisterschaft, UEFA 
Champions League), nationale Verbnde 

(z.B. den amtierenden Welt- und Europameister 
Spanien, Deutschland, China, 
Russland, Griechenland, Argentinien, 
Mexiko, Japan), Ligen (z. B. Major 
League Soccer in den USA), Vereine (z. B. 
Real Madrid, AC Mailand, FC Chelsea, 
FC Liverpool, FC Bayern Mnchen, River 
Plate Buenos Aires) und Spieler (z.B. den 
besten Spieler der FIFA Fuball-Weltmeisterschaft 
2010 Diego Forln, den 
Torschtzenknig der WM-Endrunde 
2010 Thomas Mller sowie Lionel Messi, 
Kak, Steven Gerrard, David Beckham, 
Michael Ballack). 
2010 war mit einem historischen 
Umsatzrekord von mehr als 1,5 Mrd.  
das erfolgreichste Jahr in der Geschichte 
von adidas Fuball. Der unumstrittene 
Hhepunkt des Jahres war die FIFA 
Fuball-Weltmeisterschaft 2010. adidas 
war Sponsor der Siegermannschaft 
Spanien. 

Zudem war der adiZero F50 der Fuballschuh, 
mit dem die meisten Tore bei dem 
Turnier erzielt wurden. 

adidas Sport Performance 
adiZero F50 Prime FG siehe S. 46 
Auf Facebook konnte adidas Fuball 
schlielich eine frmliche Mitgliederexplosion 
von 100.000 auf ber 
3 Millionen kurz vor Ende 2010 
verzeichnen. 

Im Jahr 2011 stehen die UEFA 
Champions League, die Copa America, 
die FIFA Frauen-Weltmeisterschaft 2011 
und die UEFA Euro 2012 im Mittelpunkt 
der Aktivitten von adidas Fuball. 

adidas Sport Performance 
Speedcell siehe S. 45 
Dazu zhlen bedeutende neue Versionen 
aller drei Hauptproduktmodelle im 
Bereich Fuballschuhe (adiPower 
Predator, adiZero F50 und adiPure), die 
Einfhrung neuer Nationalmannschaftstrikots 
und der offizielle Spielball der 
UEFA EURO 2012. 

Basketball: Ausweitung der 
weltweiten Prsenz 

adidas verfolgt das Ziel, seine Position 
im Basketball zu strken, die Prsenz 
im wichtigen nordamerikanischen Markt 
auszubauen sowie von der wachsenden 
Popularitt der Sportart in Schwellenlndern 
zu profitieren. Um dieses 
Ziel zu erreichen und den Marken-
wert zu steigern, wird adidas Basketball 
seinen Status als offizieller Ausrster 
der NBA und seine Partnerschaften mit 
einigen der talentiertesten NBA-Stars 
wie Derrick Rose und Dwight Howard 
nutzen. Darber hinaus mchte adidas 
Basketball die besten Produkte in dieser 
Kategorie anbieten. 

In der aktuellen Saison richtet adidas 
Basketball seinen Fokus insbesondere 
auf das Angebot an schnelleren 
Produkten. Mit der Einfhrung der NBA 
Revolution 30 Bekleidung  der leichtesten 
adidas Basketballbekleidung aller 
Zeiten  und dem adiZero Rose Schuh hat 
sich adidas als Basketball-Marke positioniert, 
die die leichtesten Produkte in 
dieser Kategorie herstellt. 

adidas Sport Performance 
adiZero Rose 1.5 siehe S. 49 
Im Jahr 2011 ist das NBA All-Star-Game 
in Los Angeles die wichtigste Bhne zur 
Prsentation der neuesten innovativen 
Technologien. 


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Strategie Global Brands 

adidas Strategie 


adidas Strategie 

adidas: Performance-Marke und 
Multisport-Spezialist 

adidas hat eine klare Mission: Die 
Marke mchte die weltweit fhrende 
Sportartikelmarke werden. Einer der 
wichtigsten Faktoren auf dem Weg 
dorthin ist die breit gefcherte, einzigartige 
Produktpalette  von Bekleidung 
und Schuhen fr Profisportler bis hin zu 
hochwertiger Mode. Dadurch kann adidas 
unterschiedlichste Konsumentenbedrfnisse 
erfllen und Marktchancen in 
verschiedenen Bereichen nutzen. Gleichzeitig 
ist adidas dadurch Marktrisiken 
weniger ausgesetzt. adidas hat sich der 
Produktinnovation verschrieben und ist 
stolz auf ihre Tradition, wodurch sich 
die Marke von anderen Wettbewerbern 
abhebt und auf einer soliden Grundlage 
fr knftiges Wachstum steht. 

adidas Sport Performance: Play to 
Win (Spielen, um zu siegen) 

Keine andere Marke ist strker im Sport 
verwurzelt als adidas. adidas ist nicht 
nur dort prsent, wo sich  wie bei der 
FIFA Fuball-Weltmeisterschaft oder 
beim NBA All-Star-Game  die weltbesten 
Athleten versammeln, sondern 
berall auf der Welt, wo Sport getrieben, 
gesehen, gelebt und zelebriert wird. 
Der Geist unseres Unternehmensgrnders 
Adi Dassler ist bei adidas 
Sport Performance immerzu prsent. 
Das oberste Ziel ist klar: Wir mchten 
Athleten besser machen. Daher steht 
Innovation im Mittelpunkt aller adidas 
Sport Performance Produkte. Zu den 
Zielkonsumenten der Submarke zhlen 
jene, die sich selbst als Sportler sehen, 
die aktiv Sport treiben und die Sport 
einfach mgen bzw. sich von Sport 
inspirieren lassen. 

Bei den 20- bis 29-Jhrigen sind wir 
dabei bereits stark vertreten. 

In Zukunft richten wir den Fokus aber 
auch verstrkt auf den Schulsport (High 
School Kids) und die Gruppe der 14- bis 
19-Jhrigen. 

adidas Sport Performance bietet 
Produkte fr fast jede Sportart an. 
Das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf 
folgenden Kategorien: 

 Fuball 

 Basketball 

 Running 

 Training 

 Outdoor 

Darber hinaus setzt adidas Sport 
Performance in Zukunft auf Interaktivitt, 
Individualisierung und Personalisierung 
als kategoriebergreifende Hauptwachstumstreiber. 
Ein gutes Beispiel 
dafr ist adidas miCoach, das weltweit 
erste webbasierte individuelle Trainingsprogramm. 
adidas miCoach kombiniert 
neueste trainingswissenschaftliche 
Erkenntnisse mit einer interaktiven 
Internetplattform sowie akustischen 
Trainingsanweisungen in Echtzeit. 

adidas Sport Performance 
miCoach siehe S. 42 
adidas miCoach ist mit allen MP3-Playern 
kompatibel und lsst sich zudem als 
Anwendung auf Smartphones wie iPhone 
und Blackberry als mobile Anwendung 
nutzen. 

miCoach ist ein leuchtendes Beispiel 
fr unseren Fokus auf Produktinnovation, 
wodurch wir Sportlern dabei helfen 
mchten, ihre Leistung zu verbessern und 
fr Hchstleistungen vorbereitet zu sein. 

Fnf Performance-Nutzen 

Um uns als Performance-Marke bei 
unseren Zielkonsumenten zu positionieren, 
haben wir fnf Konsumentenvorteile 
identifiziert, die in den nchsten fnf 
Jahren das Fundament unserer Innovationspipeline 
bilden sollen. Wir sind 
berzeugt, dass wir unsere fhrende 
Marktposition durch Ausrichtung auf 
diese fnf Nutzen sichern knnen. 
Gleichzeitig werden wir dadurch das 
Markenimage verbessern und unsere 
Technologien und Positionierung in allen 
Kategorien optimal nutzen. 

 Schneller: Wir mchten Sportlern 
helfen, schneller zu sein. Daher 
konzentrieren wir uns darauf, das 
Gewicht der Produkte zu verringern 
und die leichtesten Produkte auf den 
Markt zu bringen. Das Angebot wird 
auf Grundlage der adiZero Plattform 
aufgebaut. Dieser bereits 2010 gestarteten 
Initiative kommt 2011 eine 
Schlsselrolle zu: Wir werden noch 
leichtere Produkte in den Kategorien 
Fuball, Basketball und American 
Football einfhren. 

 Strker: ber adiPower mchten wir 
ein Angebot aufbauen, das Athleten 
mehr sportliche Leistung ermglicht. 
Zu dieser Plattform zhlen unter 
anderem Produkte wie der Predator in 
der Kategorie Fuball, der Barricade 
im Bereich Tennis oder auch Techfit 
Bekleidung. 

adidas auf einen Blick 

adidas Sport Performance:

ber adidas

beber ar ar adiddidas 

Das Leitprinzip von adidas Sport 

Performance ist, Sportler besser zu 
machen: schneller, strker, smarter, 
cooler und natrlicher. Der Fokus liegt 
hierbei auf fnf Kernkategorien: Fuball, 
Basketball, Running, Training und Outdoor. 

adidas Originals: 

adidas Originals ist das authentische, 
kultige Sportswear-Label fr den 
Street-Look und baut auf die Philosophie 
Celebrate Originality. 

adidas Sport Style: 

adidas Sport Style wird als Zukunft von 
Sportswear definiert und umfasst die Label 
Y-3, Porsche Design Sport, adidas SLVR und 
adidas NEO. Das Credo von adidas Sport 
Style lautet Style your Life. 

MissionMisMissiosiosion 
Die Marke mchte die weltweit fhrende 
Sportartikelmarke werden. 

MarkenwerteMarMarkkenenwwertte 
MottoMotMottto 
Weltweite PrsenzWeleltwtweeitee PrPrsenz 
SchwerpunktbereicheSchSchwwererpunpunktbktbereichiche 
Authentisch, leidenschaftlich, innovativ, 
inspirierend, engagiert, aufrichtig 

Impossible Is Nothing 

Eine durch und durch globale Marke mit 
deutschen Wurzeln. 

Fuball, Basketball, Running, Outdoor, 
Training, Originals, NEO, Personalisierung, 
Interaktivitt 

Strategische 
GrundpfeilerStrStratategisgisgischeche 
GruGrundpndpndpfeieilerer 
Umsatzerlse 2010UmsUmsUmsatzatzerlerlsese 2010 
 Steigerung von Umsatz und 
Marktanteilen bei adidas Sport 
Performance in den wichtigsten globalen 
Wachstumskategorien wie z.B. Running 
und Basketball 

 Kategoriebergreifende, branchenweite 
Fhrungsrolle in den Bereichen 
Personalisierung und Interaktivitt 

 Ausbau von adidas Sport Style im 
Fast-Fashion-Bereich durch das Label 
adidas NEO 

8,714 Mrd.  

Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Brands 


adidas Strategie 



Vorreiterrolle in Marketing 
und Kommunikation 

Um in der Sportartikelbranche wettbewerbsfhig 
zu sein, mssen Marken 
ber ein klares Profil bei ihren Zielkonsumenten 
verfgen. Aus diesem Grund 
konzentrieren sich adidas und Reebok 
auf die Entwicklung inspirierender und 
innovativer Marketingkampagnen und 
Kommunikationsinstrumente, um so 
Markenwert zu schaffen und die wirtschaftlichen 
Ziele des Konzerns zu 
untersttzen. 

Ein wichtiger Grundsatz der 
Marketing- und Kommunikationsstrategie 
ist es, die Emotionen des Sports 
sowie die Vorteile eines sportlichen 
Lebensstils ber alle Kommunikationskanle 
hinweg auszunutzen. Sowohl 
adidas als auch Reebok stellen regelmig 
neue globale Marketingkonzepte 
vor, die einfache und berzeugende 
Markenbotschaften formulieren und ein 
breites Produktsortiment bewerben. So 
wird adidas zum Beispiel die Kampagne 
One Brand Anthem (Eine gemeinsame 
Markenhymne) nutzen, um alle seine 
wichtigsten Kategorien und Submarken 
im Jahr 2011 gezielt zu prsentieren. 
Reebok wird weiterhin auf seine globale 
Kampagne setzen, bei der das Motto 
Ree (wieder) als Leitmotiv fr die 
Markenkommunikation mit den Konsumenten 
dient. Die Schlsselbotschaft 
der Kampagne ist ReeDefine  Reebok 
definiert Sport und Lifestyle neu und 
fllt damit das Leben der Konsumenten 
wieder mit Spa und Freude. 

Darber hinaus mchte der Bereich 
Global Brands sicherstellen, dass alle 
seine Marken eine Vorreiterrolle bei der 
Markenkommunikation spielen  ein 
besonders wichtiger Aspekt, denn der 
Informationsfluss wird heute immer 
schneller. Mithilfe von Investitionen in 
digitales Marketing und digitale Technologien 
regen adidas und Reebok die 
Konsumenten an, in einen persnlichen 
Dialog mit den Marken zu treten. 
Ob Personalisierungsplattformen in 
den Geschften oder online, ob soziale 
Netzwerke oder digitale bertragungsmedien 
 diese kostengnstigen 
Methoden schaffen neuartige Konsumentenerlebnisse 
mit Echtzeit-Charakter. 

Aktivierung und Akzeptanzbildung ber 
relevante Promotion-Partnerschaften 

Die Zusammenarbeit mit verschiedenen 
Promotion-Partnern wie Verbnden, 
Mannschaften, Ligen, Sportveranstaltungen 
und Einzelpersonen ist ein 
wichtiges Mittel zur Untersttzung 
der Markenpositionierung. Der adidas 
Konzern widmet diesen Kooperationen 
erhebliche Ressourcen. Mit Hilfe dieser 
Partnerschaften knnen adidas und 
Reebok die Vorteile ihrer Produkte im 
Leistungssport demonstrieren und die 
Marken auf den von Sport inspirierten 
Lifestyle-Markt ausweiten. Sowohl adidas 
als auch Reebok verfolgen eine Partnerschaftsstrategie, 
die darauf ausgerichtet 
ist, ihre jeweilige Positionierung im Markt 
optimal widerzuspiegeln. 

Eines der Leitprinzipien von adidas 
ist es, alle Athleten auf dem Weg zum 
Erreichen ihres eigenen Impossibles zu 
untersttzen. 

Dabei prsentiert adidas seine hervorragenden 
Produkte auf den grten 
Bhnen dieser Welt  durch Sponsorenvertrge 
fr die FIFA Fuball-Weltmeisterschaft, 
die NBA, den European Rugby 
Cup sowie die Olympischen Spiele 2012 
in London. Darber hinaus hat adidas 
Partnerschaften mit unzhligen herausragenden 
Sportmannschaften, darunter 
AC Mailand, Liverpool FC, FC Bayern 
Mnchen und Real Madrid im Fuball, 
die neuseelndische Rugby-Nationalmannschaft 
(All Blacks), verschiedene 
amerikanische Universitten wie z.B. 
die UCLA und Notre Dame sowie bedeutende 
Sportpersnlichkeiten wie der FIFA 
Weltfuballer des Jahres Lionel Messi, 
Fuballidol David Beckham, die Basketball-
Gren Derrick Rose und Dwight 
Howard, Langstreckenlegende Haile 
Gebrselassie, die Leichtathletikstars 
Tyson Gay und Jeremy Wariner sowie 
die Tennisstars Justine Henin, Caroline 
Wozniacki und Andy Murray. 

Um seine zentralen Konzepte nachhaltig 
voranzutreiben, hat Reebok 
ebenfalls Partnerschaften mit Top-Sportlern 
vorzuweisen. Im Bereich Womens 
arbeitet Reebok mit einigen der weltbesten 
Fitnesstrainerinnen zusammen, 
die fr ihren mitreienden und motivierenden 
Trainingsansatz bekannt sind. 
Im Bereich Mens Sport wird Reebok 
von einigen der bekanntesten Sportler 
untersttzt, darunter Peyton Manning, 
John Wall sowie Lewis Hamilton. Vor 
diesem Hintergrund hat die Marke 
unter anderem auch exklusive, langfristige 
Lizenzvereinbarungen mit der 
National Lacrosse League in Nordamerika. 
Dadurch hlt Reebok Exklusivrechte 
zur Herstellung und Vermarktung 
von authentischen und Replika-Trikots 
sowie Bekleidung fr Trainerstab und 
Auswechselspieler. 

Steigerung von Stellenwert und Attraktivitt 
der Marken durch strategische 
Partnerschaften 

adidas und Reebok verfolgen erfolgreiche 
Design- und Co-Branding-Strategien mit 
geeigneten Partnern. So kann adidas 
mit Partnerschaften wie beispielsweise 
mit Yohji Yamamoto, Stella McCartney 
und Porsche Design aufwarten, die vom 
Sport inspirierte Mode, hochwertige 
funktionale Sortimente oder auch Luxus-
Sportbekleidung entwerfen. adidas 
Originals setzt weiterhin auf wertvolle 
Kooperationen mit bekannten Marken 
wie Burton, Vespa und Star Wars, ber 
die adidas bei stilbewussten Streetwear-
Konsumenten verstrkt wahrgenommen 
wird. 

Im Bereich Womens Fitness setzen 
Reebok und Cirque du Soleil ihre strategische 
Partnerschaft fort, die inspirierende, 
neue Trainingserlebnisse und 
Produktkollektionen hervorgebracht hat. 
Im Herbst/Winter 2010 stellte Reebok 
seine erste Kollektion in Zusammenarbeit 
mit Giorgio Armani S.p.A. vor. 
Diese Kombination aus der weltweit 
erfolgreichen Mode der Label EA7 und 
Emporio Armani sowie der Geschichte, 
Tradition und Technologie von Reebok 
in Sachen Fitness und Training erffnet 
eine vllig neue Perspektive und schafft 
ein einzigartiges Konzept auf dem weltweiten 
Sport- und Lifestyle-Markt. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Global Brands 


Jede Marke und Submarke ist selbst 
dafr verantwortlich, ihre jeweilige Positionierung 
mit Leben zu erfllen. Dazu 
entwickelt sie Produkte und Kommunikationsinstrumente, 
die den Vertrieb 
in seinem Tagesgeschft untersttzen. 
Diese bilden auch die Plattform und das 
Gerst fr langfristige Steigerungen von 
Marktanteil und Profitabilitt. adidas und 
Reebok verfgen jeweils ber eine eigene 
Identitt und Tradition, ber eigene 
Technologien und Designs sowie ein 
eigenes Image. Die strategischen Prinzipien 
und Methoden, ber die Umsatzwachstum 
und Profitabilitt knftig 
gesteigert werden sollen, sind fr beide 
Marken jedoch gleich und umfassen 
unter anderem:

Fhrungsrolle bei Produktinnovationen,  
die den Konsumenten begeistern und 
inspirieren
Vorreiterrolle in Marketing und  
Kommunikation
Aktivierung und Akzeptanzbildung ber  
relevante Promotion-Partnerschaften
Steigerung von Stellenwert und Attrak 
tivitt der Marken durch strategische 
Partnerschaften
Fhrungsrolle bei Produktinnovationen, 
die den Konsumenten begeistern und 
inspirieren

Durch Global Brands streben wir danach, 
jeden Konsumenten individuell und auf 
besondere Art anzusprechen. Dazu setzt 
der Bereich Produktinitiativen ein, die 
sowohl im Handel als auch beim Konsumenten 
Interesse wecken. 

Wir sind davon berzeugt, dass technologische 
Innovationen die Grundvoraussetzung 
fr eine langfristige Fhrungsposition 
in unserer Branche sind. adidas 
und Reebok setzen bei ihren Produkten 
in puncto Funktionalitt und Leistungsfhigkeit 
immer wieder neue Mastbe, 
indem sie die umfangreichen Kompetenzen 
und Erfahrungen in Forschung 
und Entwicklung innerhalb des Konzernsoptimal zum Einsatz bringen. Darberhinaus ist Innovation ein wichtiger 
Faktor, durch den sich die Produkte von 
adidas und Reebok fr den Konsumenten 
sichtbar von denjenigen der Wettbewerber 
abheben.

Bei adidas ist beispielsweise das 
Thema Personalisierung eines der 
Kernthemen in puncto Innovation. Die 
Marke hat sich das Ziel gesetzt, bis 
zum Jahr 2015 die Sportmarke mit 
dem individuellsten Angebot zu sein. 
Bei Reebok liegt der Innovationsfokus 
auf Fitness und Training. Hier liegt 
der Schwerpunkt auf der Entwicklung 
von Produkten, die den Konsumenten 
wesentliche Vorteile in den Bereichen 
Krafttraining, Muskelaktivierung und 
Beweglichkeit bieten 


siehe Forschung 
und Entwicklung, S. 110.
Durch die Schaffung von inspirierenden 
Produkt- und Markenerlebnissen 
versuchen adidas und Reebok, ihre Positionen 
als Premium-Marken auszubauen. 
Dies wiederum leistet einen bedeutenden 
Beitrag zur nachhaltigen Steigerung der 
Bruttomargen. Aus diesem Grund ist das 
kontinuierliche Hervorbringen von Innovationen 
ein wichtiger Weichensteller fr 
zuknftige Profitabilittssteigerungen 
des Konzerns. 

Differenzierung der Marken adidas und Reebok 

FITNESS UND TRAINING 
Performance-Marke und 
Multisport-SpezialistFIT FOR PERFORMANCE
FITNESS UND TRAINING 
Die Fitness- und 
Trainingsmarke 
FIT FOR LIFE 
Cricket 
Running 
Amerikanische 
Sportarten 
Hockey 
Basketball 
Tennis 
Olympische 
Sportarten 
Running 
Fuball 
Lnderspezifische 
und 
amerikanische 
Sportarten 
Basketball 
Tennis 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Brands 

Wir sind uns bewusst, dass es heutzutage 
nicht mehr um Massenprodukte 
und Massenmarketing geht, sondern 
vielmehr darum, Beziehungen individuell 
aufzubauen. Wenn wir die Kaufgewohnheiten, 
die Fitness, die Motivation 
und die Ziele fr den Sport oder den 
Lifestyle kennen, knnen wir relevantere 
Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse 
anbieten, die einen bleibenden 
Eindruck beim Konsumenten hinterlassen. 
In diesem Zusammenhang haben 
wir fnf wesentliche globale Trends identifiziert, 
die ber den Zeitraum der Route 
2015 hinweg fr unsere Marken und 
Submarken von groer Bedeutung sind: 

 Fit frs Leben: Beim Sport geht es 
mittlerweile um weit mehr, als im 
Wettkampf gegeneinander anzutreten 
und zu gewinnen. Sport ist immer strker 
im Alltag und Leben der Konsumenten 
verankert. Motivation und Ziele sind nicht 
mehr nur auf die sportliche Leistung 
beschrnkt, sondern schlieen Spa, 
Kontaktfreudigkeit und Lebensqualitt 
mit ein. 

 Du bist, was du weit und was du tust: 

Der Gedanke des lebenslangen Lernens 
gewinnt an Popularitt. Der Fokus 
verschiebt sich zusehends von dem, was 
wir haben und woher wir kommen, zu 
dem, was wir wissen und was wir tun. 

 Individualitt wird grogeschrieben: 

Die Konsumenten mchten sich zunehmend 
von anderen abheben. Sie 
wollen ihrer Kreativitt freien Lauf lassen 

 einerseits durch die individuelle Kombination 
der Produkte und Services, die sie 
brauchen, andererseits durch die Wahl 
personalisierter Angebote, die auf ihre 
Bedrfnisse zugeschnitten sind. 

 Lieber gemeinsam: Das Bedrfnis 
nach sozialer Interaktion, sowohl online 
als auch offline, wird strker. Dies liegt 
daran, dass von den Konsumenten immer 
mehr Mobilitt gefordert wird und der 
Aufstieg digitaler Technologien es ihnen 
ermglicht, leichter mit Gleichgesinnten 
in Kontakt zu treten. 

 Back to the Basics: Produkte und 
Services fr den Alltag sollen schlicht 
und authentisch sein und das Leben 
der Konsumenten vereinfachen, statt es 
komplizierter zu machen. Das Interesse 
an Aktivitten im Freien steigt. Es wird 
der zunehmende Wunsch deutlich, 
sich auf die Natur einzulassen und im 
Einklang mit ihr zu leben. 

Um diesen Trends nachzukommen und 
die entsprechende Nachfrage der Konsumenten 
erfllen zu knnen, mssen die 
Teams von Global Brands die nachfolgenden 
Prinzipien einhalten: 

 Schaffung unerwarteter Produkt- und 
Markenerlebnisse 

 Schaffung einer mglichst 
starken emotionalen Verbindung 
zwischen unseren Marken und dem 
Konsumenten 
 Bereit sein fr die nchste Generation  
Vernderungen vorhersehen 

 Reduzierung auf das Wesentliche 

 Umsetzungsstrke zeigen, d.h. sicherstellen, 
dass unser gesamtes Handeln 
einheitlich ist  von der Idee bis zur 
Kommunikation am Point-of-Sale und 
im Internet. 

Markenarchitektur und Differenzierung 

Wir sind davon berzeugt, dass uns 
unsere Mehrmarken-Struktur einen 
entscheidenden Wettbewerbsvorteil 
sichert. ber unsere Markenarchitektur 
decken wir nahtlos die von uns defi nierten 
Konsumentensegmente ab. Wir 
erfllen dadurch nicht nur mehr Konsumentenbedrfnisse, 
sondern vermitteln 
gleichzeitig klare Markenbotschaften 
und Werte. Die Positionierung von adidas, 
Reebok und deren jeweiligen Submarken 
basiert stets auf ihrer einzigartigen DNA 

 ihrer Tradition und ihren Werten. 
Als durch und durch globale Marke 
mit deutschen Wurzeln konzentriert sich 
adidas ber seine Submarken auf den 
Wettkampfsport. 

Der Fokus von adidas Sport Performance 
richtet sich dabei auf Innovation 
und Technologie: Die Submarke prsentiert 
sich als Multisport-Spezialist. Ziel 
ist es zunchst, die besten Produkte fr 
einzelne Sportarten wie z.B. Fuball, 
Basketball oder Running sowie regionenspezifische 
Sportarten anzubieten. 
Anschlieend mchten wir die Markentreue 
und Innovationskraft in weitere 
Kategorien bertragen. adidas Originals 
und adidas Sport Style schpfen das 
Potenzial in den Sport-Lifestyle- und 
Fashion-Mrkten aus. 

Im Gegensatz dazu prsentiert sich 
Reebok als eine globale Marke mit 
amerikanischem Touch. Rckgrat der 
Marke bilden die Kategorien Fitness und 
Training, speziell in den Bereichen Active 
und Casual Sports. Konsumenten, die 
sich mit den Werten und der Positionierung 
von Reebok identifi zieren, werden 
die Marke auch dann attraktivfi nden, 
wenn sie laufen gehen oder Basketball 
spielen. So schpft Reebok die Mglichkeit 
aus, seine Technologiekonzepte 
und Designs in andere Sportkategorien 
zu bertragen. Damit schlgt Reebok 
eine Brcke zwischen den beiden 
Polen des Konsumentenspektrums von 
Leistungssportlern bis hin zu Konsumenten 
mit einer Affi nitt fr Sportmode 


siehe 

02. 
Durch diese unterschiedlichen Positionierungen 
stehen unsere Marken nicht 
im direkten Konkurrenzkampf miteinander. 
Vielmehr fordern und untersttzen 
wir uns als freundschaftliche Wettbewerber 
mit unterschiedlichen Zielgruppen 
gegenseitig. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Global Brands 


Strategie Global Brands 


Der Bereich Global Brands ist fr alle Marketingfunktionen sowie fr die langfristige Entwicklung der Marken adidas und 
Reebok verantwortlich. Zu den Hauptzielen des Bereichs gehrt es sicherzustellen, dass unsere Marken die sich bietenden 
Chancen in einzelnen Mrkten und Kategorien ber gut strukturierte und koordinierte Marketingstrategien ergreifen. Jede 
Marke ist fr die Umsetzung ihrer eigenen Strategie verantwortlich. Dazu entwickeln sie stndig innovative, ansprechende 
Produkte und entwerfen Kommunikationsstrategien, die den Konsumenten unsere Marken auf berzeugende und 

authentische Art prsentieren. 

Untersttzung der langfristigen 
Entwicklung von adidas und Reebok 

Um das langfristige, nachhaltige 
Wachstum des Konzerns zu sichern, 
konzentriert sich der Bereich Global 
Brands darauf, die Entwicklung der 
Marken adidas und Reebok voranzutreiben. 
Strategisches Ziel ist es, ein 
qualitatives, nachhaltiges Wachstum zu 
erreichen, indem wir Marken aufbauen, 
die von Kunden und Konsumenten als 
begehrenswert erachtet werden. Im Jahr 
2010 spielte Global Brands eine wesentliche 
Rolle bei der Erarbeitung der Route 
2015, dem strategischen Geschfts-
plan des Konzerns fr die nchsten fnf 
Jahre. Die Marken adidas und Reebok 
werden innerhalb dieser fnf Jahre 
schtzungsweise 90% des geplanten 
Konzernwachstums beisteuern. 

Die nachfolgenden Ziele von adidas 
und Reebok wurden als entscheidende 
Erfolgsfaktoren fr den adidas Konzern 
identifiziert: 

 Steigerung von Umsatz und Marktanteilen 
bei adidas Sport Performance in 
den weltweit wichtigsten Kategorien 
Running und Basketball 

 Ausbau von adidas Sport Style im Fast-
Fashion-Bereich durch adidas NEO 

 Etablierung von Reebok als fhrende 
Marke fr Fitness und Training 

 Kategoriebergreifende, branchenweite 
Fhrungsrolle in den Bereichen Personalisierung 
und Interaktivitt 

Fokussierung auf den Konsumenten 

Der Konsument steht im Mittelpunkt 
unseres unternehmerischen Handelns. 
Dies ist unsere oberste Maxime fr 
unseren langfristigen Erfolg. Im Rahmen 
seiner Ttigkeit hat der Bereich Global 
Brands eine bersicht ber unsere Zielkonsumenten 
erarbeitet. Diese erstreckt 
sich ausgehend von unserer Verwurzelung 
im Sport  und damit vom rein leistungsorientierten 
Konsumenten  hin 
zu den heutigen Trendsettern in Sachen 
Mode, die die Sportartikelmarken fr sich 
entdeckt haben 


siehe

 01. 

Markenarchitektur  Portfoliostrategie 01 
PURE 
PERFORMER 
ATHLETIC 
STYLITE 
ATHLETIC 
CLASSIC 
BRAND 
DRIVEN 
SPORT 
INSPIRED 
STYLE 
ADOPTER 
STYLE 
SETTER 
COMPETITIVE SPORTS ACTIVE SPORTS CASUAL SPORTS SPORTS FASHION 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Brands 



Dabei wurden spezielle Immobilienteams 
aufgebaut, die Folgendes sicherstellen 
sollen: 

 Standort und Gre eines Geschfts 
sind auf die Anforderungen des lokalen 
Markts abgestimmt. 

 Der Laden ermglicht einen hohen 
Absatz pro Quadratmeter. 

 Die Steigerung der Marktanteile und die 
verstrkte Prsenz am Markt stehen 
im Einklang mit unserem integrierten 
Vertriebsplan, nach dem sich das 
Einzelhandelssegment auf die weltweit 
100 wichtigsten Stdte konzentrieren 
wird. 

adidas Originals 
Core Store in Mnchen 
Prozesse (Processes) 

Auch im Jahr 2011 wird die Straffung und 
Harmonisierung unserer Einzelhandelsgeschfte 
und Beschaffungsprozesse 
fr das Einzelhandelssegment klare 
Prioritt haben, um mglichst schnell auf 
Kundenwnsche reagieren zu knnen. 
In Bezug auf die Lden zielt eine gro 
angelegte Initiative darauf ab, branchenweit 
fhrende operative Richtlinien und 
Verfahren zu identifi zieren und umzusetzen 
sowie die einheitliche Anwendung 
der neuen Standards fr den Einzelhandel 
sicherzustellen. 

Weltweit einheitliche Handbcher liefern 
klare Leitlinien fr den Aufbau der 
Lden, die Warenprsentation und die 
geschftsinternen Kommunikationsablufe, 
wodurch wir eine reibungslose 
Umsetzung und operative Strke sicherstellen 
mchten. 

Zudem werden wir weiter daran 
arbeiten, die Beschaffungskette, die 
Systemlandschaft sowie Einkaufs- 
und Bedarfsplanungsprozesse anzupassen 
 eine wesentliche Voraussetzung, 
um unsere Flexibilitt whrend 
der Saison zu verbessern, um schneller 
auf sich wandelnde Trends reagieren zu 
knnen und Grenvorteile fr die Einzelhandelsaktivitten 
des Konzerns zu realisieren. 
Schlielich bedeutet die strikte 
Fokussierung unseres Einzelhandels auf 
die Konsumenten auch einen Perspektivwechsel 
vom Hineinverkauf (Push-
Modell) zum Durchverkauf (Pull-Modell). 

Gewinn (Profi t) 

Fr alle Einzelhandelsteams, egal ob sie 
in der Logistik, direkt in den Lden, im 
Marketing oder in einer anderen Einzelhandelsfunktion 
ttig sind, besteht 
das Hauptziel darin, die Wirtschaftlichkeit 
und Profi tabilitt der vorhandenen 
eigenen Einzelhandelsgeschfte 
zu steigern. Wir werden daher Lden 
aufgeben, die ihr Potenzial nicht erfllen. 
Auerdem werden wir neu erffnete 
bzw. umgestaltete Lden genau berwachen 
und bewerten, um sicherzustellen, 
dass die Vorgaben hinsichtlich Profi tabilitt 
und Kapitalrendite erreicht werden. 
Im Rahmen unserer Route 2015 liegt ein 
Schwerpunkt darauf, die Profi tabilitt 
der bestehenden Brand Center und Core 
Stores der einzelnen Marken zu steigern. 
Um diese Strategie zu untersttzen, 
fhrte das Einzelhandelssegment im Jahr 
2010 neue operative Leistungsindikatoren 
ein, die einen Vergleich mit branchenweit 
fhrenden Einzelhndlern ermglichen. 

E-Commerce-Strategie 

Anfang 2010 wurde ein Fhrungsteam 
aufgebaut, um die strategische Ausrichtung 
der E-Commerce-Aktivitten des 
Konzerns fr die Marken adidas und 
Reebok zu erarbeiten und festzulegen. 
Beide Marken haben in den letzten 
Jahren mit ihren jeweiligen Plattformen 
Fortschritte erzielt. Dennoch glauben wir, 
dass dieser Vertriebsweg dem Konzern 
noch betrchtliches Potenzial bietet. 

Im Rahmen unseres konzernweiten strategischen 
Geschftsplans (Route 2015) 
haben wir die strategischen Prioritten 
von E-Commerce definiert. Diese 
umfassen unter anderem Folgendes: 

 Etablieren von E-Commerce als dritte 
Vertriebssule 

 Abstimmung von Grohandels- 
und E-Commerce-Aktivitten 
durch Umsetzen einer neuen 
Distributionspolitik 

 Schaffung einer einzigen Anlaufstelle 
fr Konsumenten durch 
Verknpfung von Marken-, Shop- und 
Individualisierungs-Internetseiten 

 Aufbau einer branchenweit fhrenden 
Technologieplattform 

 Aufbau verbesserter E-Marketing-
Kompetenzen, um Konsumenten anzuziehen, 
zu gewinnen und zu binden. 

Der Erfolg unserer E-Commerce-
Strategie ist eng mit unserer Fhigkeit 
verknpft, in einem umkmpften Markt 
neue Konsumenten anzuziehen, fr uns 
zu gewinnen und schlielich an uns zu 
binden. Um Konsumenten anzuziehen, 
mssen wir die Sichtbarkeit unserer 
Internetseite sowie deren Ranking in den 
verschiedenen Suchmaschinen verbessern. 
Darber hinaus mssen wir unser 
Management von bezahlten Internetplatzierungen 
optimieren, unsere Internetseite 
mit sozialen Medien verlinken sowie 
Affiliate Marketing einsetzen, um fr 
eine grere Anzahl geeigneter Konsumententypen 
attraktiv zu werden. Um die 
Kaufraten zu erhhen, wollen wir unsere 
E-Commerce-Plattformen verbessern 
und vereinfachen und zu Best-in-classEinkaufserlebnissen 
weiterentwickeln. 
Um die neu gewonnenen Konsumenten 
nachhaltig an uns zu binden, wollen wir 
sie gezielt ansprechen. Dabei setzen 
wir auf CRM-Lsungen, die eine klare 
Segmentierung ermglichen. In diesem 
Zusammenhang spielen soziale Medien 
eine wesentliche Rolle, da sie die Vertiefung 
des Dialogs mit unseren Konsumenten 
erleichtern und eine intensivere 
Beziehung mit ihnen untersttzen. 

Mit diesen Manahmen strebt unser 
Konzern an, bis 2015 einen Umsatz von 
500 Mio.  im Bereich E-Commerce zu 
erzielen. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Global Sales 

Einzelhandelsstrategie / E-Commerce-Strategie 


Angesichts der gestiegenen Bedeutung 
des Einzelhandels fr die Konzernergebnisse 
wurde im Jahr 2009 ein 
neues zentrales Fhrungsteam fr 
diesen Bereich gebildet. Das Team hat 
den Auftrag, einen globalen strategischen 
Rahmen mit entsprechenden Leitlinien 
zu erstellen, die Bedrfnisse der 
Einzelhandelsgeschfte und des Markts 
auf globaler Ebene zu vertreten sowie 
die wirtschaftliche Strke des weltweiten 
Einzelhandels von adidas und Reebok zu 
steigern. 

Um die Entwicklung zu einem erstklassigen 
Einzelhndler voranzutreiben, 
wurden vier strategische Grundpfeiler 
definiert: 

 Fokussierung auf den Konsumenten 

 Festigung der operativen Strke 

 Ausschpfung des Markenportfolios 

 Nutzung unserer globalen Prsenz und 
Gre. 

adidas Sport Performance 
Core Store in Berlin 
Durch eine klare Ausrichtung auf diese 
vier strategischen Grundpfeiler sind 
wir auf dem besten Weg, zu einem der 
weltweit fhrenden Einzelhndler zu 
werden. Im Rahmen unseres strategischen 
Geschftsplans (Route 2015) 
werden wir weiter in unsere eigenen 
Einzelhandelsaktivitten investieren 
und bis zum Jahr 2015 mehr als 500 
Geschfte in den bestehenden Einzelhandelsformaten 
erffnen. 

Wir planen, die meisten dieser neuen 
Geschfte in Schwellenlndern zu 
erffnen, insbesondere in Russland. 
Zudem rcken wir die weitere Ausdehnung 
der Originals Core Stores in den 
Mittelpunkt, um damit die Anzahl der 
Vertriebsstellen fr unsere Bekleidungskollektionen 
zu erhhen. Darber 
hinaus planen wir die Implementierung 
des neuen vertikalen Geschftsmodells 
fr das adidas NEO Label 


siehe 
Strategie Global Brands, S. 87. Fr die praktische 
Umsetzung unserer strategischen 
Prioritten streben wir an, das Management 
der so genannten 5 Ps (People, 
Products, Premises, Processes und 
Profit) zu verbessern. 

Menschen (People) 

Der Konsument und unsere Einzelhandelsmitarbeiter 
sind die primren 
Bezugspunkte fr unseren Erfolg. Wir 
sind fortlaufend bestrebt, Konsumenten-
wnsche zu interpretieren und uns auf 
sie einzustellen, um so eine Mischung 
aus neuen und treuen Konsumenten  ob 
sportlich aktiv, vom Sport inspiriert oder 
freizeitorientiert  anzusprechen. Um die 
Wnsche der Konsumenten zuverlssig 
zu erfllen, wird unser Einzelhandelssegment 
eine Belegschaft zusammenstellen, 
die besonders engagiert sowie 
wirtschaftlich- und kundenorientiert 
ist. Fr unseren Einzelhandel mchten 
wir im Backoffice-Bereich sowie in den 
Geschften einen Stab von Mitarbeitern 
aufbauen, die im Sinne eines vertikalen 
Einzelhndlers denken und handeln 
und die den Konsumenten stets in den 
Vordergrund stellen. Um dieses Ziel zu 
erreichen, hat das Einzelhandelssegment 
im Jahr 2010 die neue Personalstrategie 
SHINE eingefhrt. Diese Strategie zielt 
darauf ab, bestehende Best PracticeMethoden 
zu nutzen und im Personalbereich 
einen globalen Standard fr die 
Einzelhandelsgeschfte zu schaffen. 

Damit sollen vielfltige und umfassende 
wirtschaftliche Kompetenzen sowie 
Expertise im vertikalen Einzelhandel 
sichergestellt werden, mit denen sich 
unsere weltweite Belegschaft weiterentwickeln 
kann. 

Produkte (Products) 

Die Produktstrategie unseres Einzelhandelssegments 
soll in erster Linie sicherstellen, 
dass in den diversen Einzelhandelsformaten 
des Konzerns die fr 
das jeweils angesprochene Konsumentenprofil 
relevanten Produkte prsentiert 
werden. Das Produktangebot 
muss preislich wettbewerbsfhig, klar 
verstndlich, leicht zu finden und vor 
allem zur richtigen Zeit am richtigen 
Ort verfgbar sein. Um dieses Ziel zu 
erreichen, werden wir die Produktsortimente, 
Konzepte und Point-of-Sale-
Materialien im Einklang mit aktuellen 
Konsumtrends bestmglich einsetzen. 
Darber hinaus sind wir durch die 
Analyse tglicher Handelsinformationen 
in der Lage, unsere Produkte im richtigen 
Verhltnis zu prsentieren und dadurch 
unseren Durchverkauf zum vollen Preis 
zu erhhen. Dies gilt insbesondere fr 
unsere Bestseller, bei denen wir den 
Absatz noch weiter steigern mchten. 

Verkaufsfl chen (Premises) 

Ein angenehmes Einkaufserlebnis 
beginnt im Laden  hier begegnen sich 
Konsument und Marke. Daher ist es von 
hchster Wichtigkeit, dass unsere Einzelhandelsgeschfte 
nicht nur ansprechend, 
sportlich, unterhaltsam und interaktiv 
sind, sondern auch bersichtlich und 
logisch gestaltet sind, so dass sie den 
Einkauf leicht machen. Um den Absatz 
pro Quadratmeter zu steigern, hat das 
Einzelhandelssegment die Optimierung 
des eigenen Immobilienmanagements in 
den Mittelpunkt gerckt. 

Strategische Sulen Einzelhandel 

Fokussierung auf 
den Konsumenten 
Festigung der 
operativen Strke 
Ausschpfung des 
Markenportfolios Nutzung der 
globalen Prsenz 
und Gre 
Durch gesundes, lang- 
fristiges Wachstum mit gesteigerten Kapitalrenditen 
einer der fhrenden Einzelhndler werden 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Sales 


Einzelhandelsstrategie 



Dieses Nachschubprogramm sorgt fr 
eine ausgezeichnete Produktverfgbarkeit 
whrend einer Saison und ermglicht 
eine schnelle Anpassung an das 
Nachfrageverhalten der Konsumenten. 
Um an diesem Programm teilnehmen zu 
knnen, mssen Einzelhndler spezielle 
Verkaufsflchen bereitstellen, Kosten 
fr die Ladenausstattung mittragen 
und sich zur Abnahme einer Erstlieferung 
verpflichten, die etwa 25% der 
erwarteten Gesamtnachfrage fr eine 
Saison entspricht. Im Gegenzug profi tieren 
Kunden von einem deutlich reduzierten 
Lagerbestandsrisiko bei diesen 
Produkten. Die meisten NOOS-Artikel 
sind Teil einer durchgehenden (Endto-
End) Beschaffungskette, was auch 
das Lagerbestandsrisiko fr den adidas 
Konzern begrenzt, da wir Nachschubprodukte 
nur auf Kundennachfrage 
produzieren. 

Harmonisierung und Standardisierung 
von Prozessen zur Realisierung von 
Skaleneffekten 

Unser Grohandelssegment ist 
stndig bestrebt, operative Best 
Practice-Methoden bergreifend fr 
die gesamten Grohandelsaktivitten 
zu implementieren. Dabei wollen wir 
die Gre des Konzerns ausnutzen 
und die Komplexitt reduzieren. 
Insbesondere die Harmonisierung und 
Standardisierung von nachgelagerten 
Prozessen ermglicht zustzliche 
Kostensenkungen durch vereinfachte 
IT-Systeme und -Anwendungen. 
Zudem fhren wir (wie bereits in 
Europa begonnen) eine Richtlinie fr 
Handelskonditionen ein, bei der Kunden 
fr Effi zienzsteigerungen (z. B. in 
der Logistik) oder durch vermehrte 
Verkaufsuntersttzung (z.B. durch Mittel 
zur verbesserten Produktprsentation) 
belohnt werden. 

In diesem Zusammenhang haben wir 
bereits eine regelmige Berichterstattung, 
die uns aussagefhige Richtwerte 
(Benchmarks) liefert, mit denen 
wir unsere Manahmen zur Untersttzung 
des Durchverkaufs bei unseren 
Geschftspartnern prziser steuern 
knnen. 

Innovation als Schlssel zu krzeren 
Markteinfhrungszeiten 

Wenn wir unseren Wettbewerbsvorsprung 
sichern und letztendlich mehr 
Regalflche bei unseren Kunden 
gewinnen mchten, ist es von entscheidender 
Bedeutung, unseren Produktentwicklungsprozess 
zu beschleunigen und 
gleichzeitig die Komplexitt zu reduzieren. 
Aus diesem Grund haben wir eine 
virtuelle Applikation fr den Hineinverkauf 
unserer Produkte in den Einzelhandel 
entwickelt, mit der wir unseren 
Einzelhandelspartnern stndig ein 
komplettes Sortiment an Mustern zur 
Verfgung stellen knnen. Dabei profi tieren 
unsere Kunden dahingehend, dass 
sie jederzeit und berall Zugriff auf das 
gesamte Sortiment haben. Da mit der 
Applikation weniger Muster whrend 
des Hineinverkaufsprozesses erforderlich 
sind und zugleich der Bilderstellungsprozess 
rationalisiert wird, 
knnen wir einerseits die Markteinfhrungszeiten 
verkrzen und andererseits 
Kosten senken. Die neue Applikation 
wurde bereits in mehreren Mrkten vorab 
eingefhrt und soll bis zum Jahr 2013 
60% aller Vorbestellungen im Grohandelssegment 
abdecken. 

Einzelhandelsstrategie 

Unsere strategische Vision fr unser 
Einzelhandelssegment besteht darin, 
durch gesundes und nachhaltiges 
Wachstum mit gesteigerter Kapitalrendite 
einer der weltweit fhrenden 
Einzelhndler zu werden 


siehe

 02. 
Unser eigener Einzelhandel hat fr 
das Wachstum unseres Konzerns und 
unserer Marken eine groe Bedeutung. 
Die Grnde hierfr sind vielfltig: 

 Mglichkeit zur erstklassigen Prsentation 
unserer Marken und ihrer Vielfalt 

(z.B. in Concept Stores) 

 Aufbau von Vertriebsaktivitten in 
Mrkten, die keine traditionellen Grohandelsstrukturen 
besitzen 

 Abnehmender Anteil an Verkaufsflchen 
ber den Grohandel aufgrund 
der Branchenkonsolidierung 

 Nutzen der Erfahrungen aus dem 
eigenen Einzelhandel fr die restliche 
Organisation 

 Bedarf, Lagerrumungsverkufe 
ber einen eigenen Vertriebskanal zu 
steuern (d.h. Factory Outlets) 

Reebok 
Core Store in Warschau 
Im Laufe der letzten fnf Jahre hat sich 
der adidas Konzern mit weltweit 2.270 
Lden der Marken adidas und Reebok zu 
einem bedeutenden Einzelhandelsunternehmen 
entwickelt 


siehe Geschftsentwicklung 
Einzelhandel, S. 153. 

Fr die Zukunft haben wir die Struktur 
unserer Ladenkette vereinfacht und in 
drei Formate zusammengefasst: Brand 
Center, Core Stores und Factory Outlets. 

 Brand Center, d.h. gro angelegte 
Geschfte, die das komplette Spektrum 
der jeweiligen Marke unter einem Dach 
vereinen, reprsentieren auf eindrucksvolle 
Art deren Strke, Vielfalt und 
Tiefe. Dieses Format wird es nur in 
begrenzter Anzahl und an exklusiven 
Standorten geben. 

 Core Stores sind der wirtschaftliche 
Motor fr Umsatz und Gewinn 
innerhalb unserer Einzelhandelsorganisation 
und mageblich dafr verantwortlich, 
der Strke der einzelnen 
Marken Nachdruck zu verleihen. Es 
wird Core Stores der Marke adidas, 
Originals Core Stores sowie Reebok 
Core Stores geben. Entsprechend ihrer 
Gre werden diese in die Kategorien A, 
B oder C eingeteilt. 

 Unsere Factory Outlets ermglichen 
den kontrollierten Verkauf von 
berbestnden unserer verschiedenen 
Grohandelskunden und 
Franchise-Partner, aus dem Bereich 
E-Commerce sowie von unseren 
eigenen Einzelhandelsgeschften. 
Durch das verbesserte Management 
regionaler Lagerbestnde und 
eine begrenzte Produktion nach 
Plan mchten wir unser Produktangebot 
verbessern und ausgewogener 
gestalten, um so unsere Profitabilitt 
weiter zu steigern. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Global Sales 

Grohandelsstrategie / Einzelhandelsstrategie 


Grohandelsstrategie 

Das Hauptziel des Grohandelssegments 
ist es, die effektivste und effizienteste 
Vertriebsorganisation der Sportartikelbranche 
zu werden, um so eine profitable 
Steigerung der Marktanteile zu gewhrleisten 



siehe 

01. Dazu setzt das Grohandelssegment 
die vom Bereich Global 
Brands vorgegebenen Go-to-MarketStrategien 
innerhalb eines definierten 
Rahmens mit unseren wichtigsten 
Vertriebspartnern um. 
Unsere wichtigsten Vertriebspartner 
sind Sporthandelsketten, Kaufhuser, 
unabhngige Sportartikeleinkaufsgruppen, 
Lifestyle-Einzelhandelsketten 
und Online-Hndler. Hier strebt 
das Grohandelssegment nach starken 
Partnerschaften mit den jeweils dynamischsten 
Hndlern. Ziel ist es, diesen 
Partnern einen erstklassigen, individuell 
zugeschnittenen Service zu bieten. Dies 
soll unter anderem durch die Umsetzung 
folgender Prinzipien erreicht werden: 

 Die Differenzierung und Segmentierung 
des Produktangebots in Abhngigkeit 
von den Strken des jeweiligen 
Vertriebspartners. 

 Die Harmonisierung und Standardisierung 
von Verkaufsmodellen und 
-prozessen, um Effizienz- und Kostenvorteile 
zu nutzen und den Bedarf 
an kurzfristigem Betriebskapital zu 
reduzieren. 

Ausschpfen des Marktpotenzials 
durch Segmentierung von Kundengruppen 
und Produktangebot 

Die Einfhrung weltweit standardisierter 
Sortimentspakete ist ein wichtiges 
Element unserer Grohandelsstrategie. 
Dies wurde zuerst in Europa umgesetzt. 

Dabei werden vergleichbare Kunden in 
Gruppen eingeteilt, denen jeweils differenzierte 
Produktpakete angeboten werden. 
Bei weltweit 40.000 verschiedenen 
Partnern mit insgesamt mehr als 100.000 
Points-of-Sale basiert die Segmentierung 
auf einer Unterscheidung zwischen Sport- 
und Lifestyle-Hndlern, die entweder eine 
imagegetriebene, hochwertige Positionierung 
anstreben oder eine eher preis-
orientierte, kommerzielle Ausrichtung 
haben. Die optimale Abstimmung auf die 
jeweiligen Kundenanforderungen macht 
es mglich, das Marktpotenzial besser 
auszuschpfen und zugleich die Komplexitt 
und die Kosten zu reduzieren. 
Darber hinaus kann unser Grohandelssegment 
in Zusammenarbeit mit seinen 
Einzelhandelspartnern den Umfang 
der regelmig bereitgestellten Durchverkaufsinformationen 
optimieren und 
deren Qualitt verbessern. Die so gewonnenen 
Erkenntnisse ber ihre spezifi schen 
Bedrfnisse sind fr beide Parteien 
von Vorteil. Unser Konzern wird dadurch 
zu einem noch attraktiveren und zuverlssigeren 
Geschftspartner fr den Einzelhandel. 
Gleichzeitig knnen wir hierdurch 
Umsatzwachstum erzielen und Geschftschancen 
nutzen. 

Effi zienzsteigerung durch das 
Management von Verkaufsfl chen 

Das Management von Verkaufsflchen 
(Retail Space Management, RSM) 
umfasst alle Geschftsmodelle, die der 
Bereich Global Sales beim Ausbau selbst 
kontrollierter Verkaufsflchen im Einzelhandel 
anwendet. Unter der Prmisse, 
dass der Verkaufsprozess erst dann 
abgeschlossen ist, wenn ein Artikel vom 
Konsument gekauft wurde, arbeitet 
das Grohandelssegment entlang der 
gesamten Beschaffungskette eng mit 
den Einzelhndlern zusammen, um einen 
erstklassigen Service bis hin zum Pointof-
Sale zu bieten. 

Indem wir versuchen, die Profitabilitt 
pro Quadratmeter zu steigern und 
zugleich die Produktverfgbarkeit fr 
unsere Einzelhandelspartner zu verbessern, 
knnen wir eine hhere Zufriedenheit 
unserer Geschftspartner erreichen 
und dadurch unseren Anteil an Regalflchen 
im Einzelhandel ausbauen. 
Die zwei wichtigsten Modelle des 
adidas Konzerns fr ein erfolgreiches 
Management von Verkaufsflchen sind 
Franchising und Never-out-of-Stock 
(Niemals Ausverkauft). 

- Franchising: Markenspezifische 
Geschfte auf Franchise-Ebene (so 
genannte Mono-Branded Stores) sind 
eine der wichtigsten Wachstumschancen 
fr den Konzern, da sie eine optimale 
Prsentation der Marke ermglichen. 
Franchise-Stores werden von Franchise-
Partnern finanziert und betrieben. Der 
adidas Konzern beteiligt sich normalerweise 
an den Kosten fr die markenspezifische 
Ausstattung der Geschfte. 
Zudem untersttzen wir unsere 
Franchise-Partner durch ein umfassendes 
Franchise-Konzept, darunter 
Sortimentsangebot, IT-Systeme, 
Schulungskonzepte sowie Leitlinien 
fr Ladenbau und -betrieb. Auf diese 
Weise wird sichergestellt, dass sowohl 
die Prsentation der Marke als auch der 
Service jederzeit hchsten Qualittsansprchen 
gengen und mit unseren 
eigenen Einzelhandelsgeschften 
vergleichbar sind. 

- Never-out-of-Stock (NOOS): Das 
NOOS-Nachschubprogramm umfasst 
ein Kernsortiment an Hauptartikeln, 
zumeist mit einem Lebenszyklus von 
18 24 Monaten, die in allen Vertriebskanlen 
und Mrkten angeboten werden. 

Strategische Sulen Grohandel 01 
Aktivierung 
unserer 
Marken im 
Einzelhandel 
Aufbau starker 
Partnerschaften 
mit fhrenden 
und dynamischen 
Einzelhndlern 
Branchenfhrer 
in puncto 
Vertriebskosten 
und 
Effizienz 
Fhrend 
in allen 
Vertriebskanlen 
sein 
Die weltweit fhrende 
Vertriebsorganisation in der 
Sportartikelbranche werden 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Strategie Global Sales 


Grohandelsstrategie 



Strategie Global Sales 


Die Vertriebsaktivitten der Marken adidas und Reebok sind im Bereich Global Sales gebndelt. Der Bereich ist in drei 
Vertriebskanle gegliedert: Grohandel, Einzelhandel und E-Commerce. Diese Aufteilung ermglicht es uns, vielfltige 
Kunden- und Konsumentenanforderungen zu erfllen, um das Potenzial unserer Marken optimal auszuschpfen, sich 
schneller auf Marktentwicklungen einzustellen und durch die weltweite Implementierung von Best Practice-Methoden 

Synergien in den Vertriebskanlen zu nutzen. 

Global Sales defi niert strategische 
Prioritten bis 2015 

Der Bereich Global Sales steuert alle 
lokalen Organisationen in unseren 
Mrkten, die fr den Vertrieb der Marken 
adidas und Reebok verantwortlich sind. 
Der Fokus in diesem Bereich liegt darauf, 
zeitgeme Vertriebsstrategien zu 
entwickeln und umzusetzen, die am 
Point-of-Sale lohnende Einkaufserlebnisse 
bieten. 

Im Rahmen unseres konzernweiten 
strategischen Geschftsplans (Route 
2015), in dem Strategien und Ziele fr 
den Zeitraum bis 2015 festgelegt sind, 
hat der Bereich Global Sales drei strategische 
Prioritten definiert: 

 Erhhung des Anteils selbst kontrollierter 
Verkaufsflchen auf 45 % des 
Konzernumsatzes bis zum Jahr 2015 

 Implementierung einer integrierten 
Vertriebsstrategie, um in wichtigen 
Regionen weiteres Wachstum sicherzustellen 
und das maximale Potenzial 
der Marken auszuschpfen 

 Untersttzung von Wachstumsinitiativen 
in den drei Schlsselmrkten des 
Konzerns (Nordamerika, China und 
Russland/GUS). 

Fokus auf selbst kontrollierte 
Verkaufsfl chen 

Unsere Marken mssen am Point-of-Sale 
wettbewerbsfhig sein  also dort, wo 
Konsumenten ihre Kaufentscheidungen 
aufgrund von Verfgbarkeit, Komfort und 
Breite des Produktangebots treffen. Aus 
diesem Grund verfeinern wir kontinuierlich 
unsere Vertriebsstrategien. Von 
besonderer Bedeutung sind dabei insbesondere 
unsere selbst kontrollierten 
Verkaufsflchen. Zu diesen zhlen: 

 Eigener Einzelhandel 

 E-Commerce 

 Markenspezifische Geschfte auf 
Franchise-Ebene (so genannte Mono-
Branded Franchise Stores) 

 Shop-in-Shops 

 Joint Ventures mit 
Einzelhandelspartnern 

 Co-Branded Stores mit Sportorganisationen 
und anderen Marken, d. h. 
Geschfte, die zustzlich zu unserer 
Marke noch mindestens eine weitere im 
Angebot haben. 

Diese Formate bieten uns ein hohes 
Ma an Kontrolle ber unsere Marken, 
da wir die Geschfte entweder selbst 
fhren (eigener Einzelhandel und 
E-Commerce, verwaltet durch unser 
Einzelhandelssegment) oder eng mit 
unseren Partnern zusammenarbeiten 
(Mono-Branded Franchise Stores, 
Shop-in-Shops, Joint Ventures und 
Co-Branded Stores, verwaltet durch 
unser Grohandelssegment). 

Damit stellen wir sicher, dass am Pointof-
Sale das passende Produktangebot 
adquat prsentiert wird. Wir beabsichtigen, 
bis zum Jahr 2015 den Umsatzanteil 
selbst kontrollierter Verkaufsflchen 
auf 45% des Konzernumsatzes zu 
steigern. Wir mchten dabei vor allem in 
unserem Einzelhandelssegment wachsen 
und den Ausbau unserer eigenen Stores 
weiter vorantreiben. Daneben setzen wir 
auf Wachstumsinitiativen in unserem 
Grohandelssegment, zum Beispiel 
die Ausweitung unseres Franchise-
Geschfts. 

Ausbau von Markenprsenz und Marktanteil 
durch integrierten Vertriebsplan 

Um unsere globale Markenprsenz zu 
erhhen und das zuknftige Wachstum 
unseres Geschfts sicherzustellen, 
hat der Bereich Global Sales eine breit 
angelegte Initiative ins Leben gerufen, 
die so genannte Integrated Distribution 
Roadmap. Im Rahmen dieses Projekts 
identifizieren unsere drei Vertriebskanle 
gemeinsam, wo und in welchen 
Vertriebsformaten unsere Marken in 
Schlsselmrkten prsent sein sollen. 

Auf diese Weise knnen wir ermitteln, 
wie wir die Konsumenten in den grten 
und attraktivsten Stdten der Welt am 
besten ansprechen, ohne unserem 
Marken- und Vertriebsmix durch Kannibalisierungseffekte 
zu schaden. Darber 
hinaus soll uns die Initiative dabei helfen, 
weitere Marktanteile in wohlhabenden 
Stdten mit geringer Marktdurchdringung 
hinzuzugewinnen. 

Drei Angriffsmrkte stehen 
im Mittelpunkt 

Im Rahmen unseres strategischen 
Geschftsplans Route 2015 hat der 
Bereich Global Sales folgende wichtige 
Wachstumsmrkte ermittelt: Nordamerika, 
China, Russland/GUS, Lateinamerika, 
Japan, Grobritannien und 
Indien 


siehe Nachtrag und Ausblick, 

S. 174. Von diesen Mrkten sollen die 
Angriffsmrkte Nordamerika, China 
und Russland/GUS mehr als 50% der 
Umsatzzuwchse ausmachen, die wir 
fr die nchsten fnf Jahre erwarten. 
Die Management-Verantwortlichen 
dieser drei Mrkte berichten direkt an 
den Vorstandsvorsitzenden des adidas 
Konzerns, Herbert Hainer. Damit stellen 
wir sicher, dass diese Mrkte die notwendige 
Aufmerksamkeit und die erforderlichen 
Ressourcen zum Erreichen ihrer 
Ziele erhalten. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Strategie Global Sales 


Als wichtige strategische Prioritt wollen 
wir die Vorlaufzeiten fr Entwicklung und 
Produktion verkrzen, indem wir unsere 
Infrastruktur, Prozesse und Systeme 
kontinuierlich verbessern. Durch den 
gegenseitigen Informationsaustausch 
zwischen dem Point-of-Sale und dem 
Ausgangspunkt werden wir die einzelnen 
Elemente unserer Beschaffungskette 
miteinander verbinden und enger integrieren, 
so dass wir schneller auf sich 
wandelnde Konsumententrends reagieren 
knnen. Die Schaffung maximaler Flexibilitt 
hat daher fr uns hohe Prioritt. 
Der Konzern wird einerseits die Effi zienzvorteile 
gemeinsamer Infrastrukturen 
und Prozesse ausschpfen, andererseits 
aber auch mageschneiderte Lsungen 
fr alle Geschftsmodelle anbieten, ob im 
Grohandel oder Einzelhandel, ob in den 
Performance-oder Lifestyle-orientierten 
Geschftsbereichen 


siehe Global Operations, 
S. 106. 

Fhrend durch Innovation 

Jeder Einzelne im adidas Konzern ist 
dafr verantwortlich, Innovation zu 
frdern. Daher untersttzen wir eine 
Unternehmenskultur, die mit Konventionen 
bricht und offen fr Vernderungen 
ist. Wir erwarten von allen 
Konzernbereichen mindestens eine 
bedeutende Innovation pro Jahr. Insbesondere 
sind wir berzeugt, dass technologische 
Weiterentwicklungen und 
wegweisende Designs unserer Produkte 
von grundlegender Bedeutung sind, um 
eine langfristige Fhrungsposition in 
unserer Branche einzunehmen 


siehe 
Forschung und Entwicklung, S. 110. Zu den 
weiteren Bereichen, in denen wir nach 
Innovation streben, zhlen die Optimierung 
von Dienstleistungen fr unsere 
Geschftspartner 

siehe Strategie Global 
Sales, S. 82 und die Implementierung 
effizienterer und effektiverer interner 
Ablufe. 

Frderung eines Teams, das auf 
unsere Tradition setzt 

Unsere Unternehmenskultur ist von 
Einfl ssen aus Vergangenheit und 
Gegenwart sowie von unseren Zielen 
fr die Zukunft geprgt. Wir leben die 
Hingabe unserer Grnder gegenber 
Sportlern und Konsumenten fort, wir 
sind stolz auf unsere Arbeit, schtzen 
Qualitt und lieben Sport. Teamgeist wird 
bei uns grogeschrieben, ebenso wie 
offene Kommunikation, gute Zusammenarbeit 
und unsere gemeinsamen Werte 
aus der Welt des Sports 


siehe 


Gemeinsame 
Werte. Daher pfl egen wir eine Unternehmenskultur, 
die die Werte Leistung, 
Leidenschaft, Integritt und Vielfalt in den 
Mittelpunkt rckt. Wir wollen ein Arbeitsumfeld 
schaffen, das  basierend auf 
starken Fhrungsqualitten und Mitarbeiterengagement 
 Innovation, Teamgeist 
und Leistung frdert 


siehe Mitarbeiter, 

S. 115. 

Nachhaltigkeit als wichtiges Ziel 
des Unternehmens 

Wie jedes weltweit ttige Unternehmen 
muss der adidas Konzern einen vielfltigen 
Geschfts- und Wettbewerbsdruck 
bewltigen, um hhere Finanzertrge 
und Wachstum zu erreichen. Gleichzeitig 
tragen wir eine Verantwortung 
fr unsere Mitarbeiter, fr die Arbeiter 
in den Fabriken unserer Zulieferer und 
auch fr die Umwelt. Wir wollen ein 
nachhaltiges Unternehmen werden, 
indem wir gezielt eine Balance zwischen 
den Interessen unserer Aktionre, den 
Bedrfnissen und Belangen unserer 
Mitarbeiter, der Arbeitnehmer sowie der 
Umwelt schaffen 


siehe Nachhaltigkeit, 

S. 120. Wir berichten stets ffentlich ber 
Manahmen, die wir ergreifen, um einen 
positiveren Einfluss auf Gesellschaft und 
Umwelt zu haben 


siehe Online-Sozial- und 
Umweltbericht 2010 sowie auf 

www.adidasGroup.
com/nachhaltigkeit. 


Strategische Sulen des adidas Konzerns 

-
 
 
 
 
siehe Corporate Mission Statement, S. 76. 
Mrkte/Vertrieb 
Investitionen in 
wachstumsstarke 
Mrkte gem 
unserem klar 
definierten 
Vertriebsansatz. 
Ein Team 
Frderung eines 
Teams, das auf 
Nachhaltigkeit 
und Tradition 
setzt und zu den 
Werten des Sports 
steht: Leistung, 
Leidenschaft, 
Integritt und Vielfalt. 
Beschaffungskette 
Maximale Nhe 
zum Konsumenten 
durch eine 
Beschaffungskette, 
die zeitnah auf 
sich verndernde 
Anforderungen 
reagiert und 
unterschiedliche 
Geschftsmodelle 
untersttzt. 
Nachhaltigkeit 
Wir wollen ein 
nachhaltiges 
Unternehmen 
sein, das zu seiner 
Verantwortung 
gegenber der 
Umwelt, unseren 
Mitarbeitern und 
den Menschen, die 
unsere Produkte 
herstellen, steht. 
Markenportfolio 
Aufbau eines 
vielseitigen 
Markenportfolios mit 
unverwechselbaren 
Marken von Sport 
Performance bis hin 
zu Sport Lifestyle 
Konsumenten. 
Innovation 
Schaffung einer 
Unternehmenskultur, 
die kontinuierliche 
Innovation und 
Verbesserungen bei 
unseren Produkten, 
Service-Leistungen 
und Prozessen 
frdert. 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 


Konzernstrategie 



Konzernstrategie 


Unser Ziel ist es, Marktfhrer in der Sportartikelbranche zu werden. Wir wollen dies durch Marken erreichen, die auf Leidenschaft 
fr den Sport sowie auf sportlichem Lifestyle basieren. Durch unsere langjhrige Tradition konnten wir ein umfassendes Wissen 
ber unsere Kunden und Konsumenten aufbauen. Dieses ist fr die Erreichung unseres Ziels unabdingbar. Um Kunden-und 
Konsumentenbedrfnisse zu antizipieren und zu befriedigen, ist Innovation integraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur. 
Dabei brechen wir mit Konventionen und sind offen fr Vernderungen. Unser Streben nach Innovation lsst uns neue Mastbe 
bei Produkten, beim Service und bei Prozessen setzen. So strken wir unsere Wettbewerbsfhigkeit und maximieren die operative 

und finanzielle Strke des Konzerns, was der langfristigen Wertschpfung fr unsere Aktionre dient. 

Schaffen von Shareholder Value 

Im Mittelpunkt unserer unternehmerischen 
Entscheidungen steht das 
Schaffen von Wertzuwchsen fr 
unsere Aktionre durch das Erzielen 
eines starken Cashfl ows 


siehe Internes 
Konzern-Managementsystem, S. 126. Daher 
konzentrieren wir uns darauf, Faktoren, 
die wir steuern knnen, strikt zu managen 
und strategische Entscheidungen zu 
treffen, die nachhaltiges Wachstum 
von Umsatz und Gewinn ermglichen 
und letztendlich auch die Steigerung 
des Cashfl ows frdern. In all unseren 
Segmenten treiben wir diejenigen 
Projekte voran, von denen wir erwarten, 
dass sie am meisten zur Wertsteigerung 
beitragen. Dabei hat die Verbesserung der 
Profi tabilitt hchste Prioritt. Weitere 
Schwerpunkte sind die strikte Kontrolle 
des kurzfristigen Betriebskapitals und 
die Optimierung unserer Kapitalstruktur. 
Gleichzeitig streben wir danach, die 
Rendite fr unsere Aktionre durch eine 
in der Branche berdurchschnittliche 
Aktienkurs-und Dividendenentwicklung 
zu steigern. 

Prsentation von Route 2015 

Im November 2010 stellte der Konzern 
seinen strategischen Geschftsplan 
bis 2015 der ffentlichkeit vor: Route 
2015. Es ist der umfassendste Strategie-
plan, den der Konzern je erstellt hat und 
umfasst alle Marken, Vertriebskanle und 

Konzernfunktionen weltweit. Basierend 
auf unseren starken Marken, unseren 
Premiumprodukten, unserer umfassenden 
globalen Prsenz sowie unserem 
Bekenntnis zu Innovation und den Konsumenten, 
streben wir danach, schneller 
zu wachsen als der Markt insgesamt 
(sowohl BIP als auch Sportartikelmarkt) 
und den Gewinn schneller zu steigern 
als den Umsatz. Zudem will der Konzern 
das Fundament fr die Fhrungsposition 
in der Sportartikelindustrie legen, 
indem wir in den nchsten fnf Jahren 
schneller wachsen als unser Hauptmitbewerber. 
Der Plan sieht vor, den 
Umsatz des adidas Konzerns zwischen 
2010 und 2015 whrungsbereinigt um 
45% bis 50% zu steigern. Auerdem 
soll sich dabei der Gewinn jhrlich um 
durchschnittlich 15% erhhen, und die 
operative Marge soll bis sptestens 2015 
nachhaltig auf 11 % verbessert werden 


siehe Nachtrag und Ausblick, S. 174. Um 
diese Ziele zu erreichen, haben wir strategische 
Entscheidungen getroffen und 
die Prioritten fr unsere Investitionen 
unter sechs strategischen Sulen zusammengefasst 


siehe 

01. 

Vielfltiges Markenportfolio 

Konsumenten erwarten individuelle 
Auswahl. Vom Spitzensportler, der die 
bestmgliche Ausrstung sucht, bis zum 
Konsumenten von Freizeitbekleidung, der 
dem neuesten Modetrend folgt: Wir wollen 

Erlebnisse schaffen, um so eine langjhrige 
Bindung zwischen den Konsumenten 
und unseren Marken aufzubauen. 
Um unsere Reichweite unter Konsumenten 
zu maximieren, verfolgen wir eine 
Mehrmarken-Strategie. So haben wir die 
Mglichkeit, als Massen-oder Nischenanbieter 
aufzutreten und eine groe Palette 
genau abgestimmter Produkte fr ein 
breites Konsumentenspektrum bereitzustellen. 
Auf diese Weise kann jede Marke 
ihre eigene Identitt bewahren und sich 
auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, 
whrend dem Konzern ein breiteres 
Produktangebot zur Verfgung steht, um 
den Einfl uss im Markt zu steigern 


siehe 
Strategie Global Brands, S. 87. 

Investitionen in Mrkte und Vertriebskanle 
mit grtem Potenzial 

Unser Ziel ist es, in allen Mrkten, in 
denen wir weltweit vertreten sind, mit 
unseren Marken fhrende Positionen 
einzunehmen. Allerdings konzentrieren 
wir unsere Investitionen auf Mrkte, 
die mittel- und langfristig die besten 
Wachstums- und Profitabilittschancen 
bieten. Dabei sind der Ausbau unserer 
Aktivitten in den Schwellenlndern, 
insbesondere in China und Russland, 
sowie die Hinzugewinnung von Marktanteilen 
in Mrkten wie den USA, in 
denen wir weniger stark vertreten sind, 
weiterhin Schwerpunkte 


siehe Nachtrag 
und Ausblick, S. 174. 

Wir wissen, dass das Kaufverhalten und 
das Einzelhandelsumfeld in den Mrkten, 
in denen wir ttig sind, sehr individuell 
sind. Um die Marktchancen in vollem 
Umfang auszuschpfen, zielt unsere 
Vertriebsstrategie darauf ab, unsere 
Marken in optimaler Art und Weise zu 
prsentieren. Hierbei verfolgen wir einen 
differenzierten aber koordinierten Ansatz 
in puncto Vertriebskanle. Wir sind 
bestrebt, unseren Kunden einen hervorragenden 
Service zu bieten, um so die 
besten Regalflchen fr unsere Marken 
zu sichern. Gleichzeitig wollen wir unsere 
strategische Kompetenz im eigenen 
Einzelhandel und E-Commerce weiter 
strken 


siehe Strategie Global Sales, S. 82. 

Aufbau einerfl exiblen 
Beschaffungskette 

Schnelligkeit und Beweglichkeit sind 
entscheidend fr unseren Wettbewerbsvorteil. 
Wir wollen die gesamte Bandbreite 
an Kunden- und Konsumenten-
wnschen erfllen. Hierfr stellen wir 
sicher, dass unsere Produkte in den 
richtigen Gren und Farben verfgbar 
sind. Zudem liefern wir wegweisende 
technologische Innovationen und bieten 
die neuesten hochwertigen Modeprodukte 
mit den hchsten Qualittsstandards 
an. 


Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Konzernstrategie 


Corporate Mission Statement 


Wir sind der fortwhrenden 
Strkung 
Wir sind fhrend 
in Innovation und 
Design 
Wir orientieren 
uns an unseren 
Konsumenten 
Wir sind ein globales 
Unternehmen 
Wir sind voll 
und ganz darauf 
ausgerichtet 
unserer Marken und Produkte 
verpfl ichtet, um unsere Wettbewerbsposition 
zu verbessern. 
und wollen mit jedem Produkt, 
das wir auf den Markt bringen, 
Sportlern auf jedem Niveau zu 
Spitzenleistungen verhelfen. 
daher verbessern wir kontinuierlich 
die Qualitt, das 
Design und das Image unserer 
Produkte sowie unsere organisatorischen 
Strukturen. 
Wir wollen die Erwartungen 
der Konsumenten nicht nur 
erfllen, sondern bertreffen 
und ihnen damit hchsten 
Nutzen bieten. 
das sozial und kologisch 
verantwortungsbewusst 
handelt, kreativ ist, Vielfalt 
wertschtzt und seinen 
Mitarbeitern und Aktionren 
finanzielle Attraktivitt sichert. 
kontinuierlich hervorragende 
Ergebnisse zu erzielen. 
Unsere Mission 
Konzernlagebericht  Unser Konzern 

Corporate Mission Statement 


Wir wissen, wie viel Einsatz es braucht, um erfolgreich zu sein  sei es bei den 
grten Sportereignissen der Welt oder bei den kleinsten Details unserer neuesten 
Innovationen. Wir wissen, dass alles zusammenpassen muss. Unsere Mitarbeiter, 
Sportler und Produkte. Unsere Marken und Erfahrung, unsere Talente und Ziele. 
Unsere Strken. Unsere Leidenschaft. All das passt. Wir sind ein Team. Smarter. 
Ehrgeiziger. Die bessere Mannschaft. Unser Konzern istfi t. Fit fr die Route 2015. 
Fit, um zu wachsen. Fit, um zu siegen. Wir sind  


